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AGEFI Luxembourg

18

Juin 2019

Consultance / RSE

Présentez-nous Arendt Business Advisory

Arendt BusinessAdvisory (ABA) est labranchedu

groupeArendt dédiée à la consultance stratégique,

financièreetopérationnelle.Ellecomplètenosdiffé-

rentes activités que sont l’étuded’avocatsArendt&

Medernach, pilier historique, Arendt Services, pro-

curantdes servicesdomiciliataires et comptables, et

Arendt Regulatory & Consulting, dédiée aux

aspects réglementaires dans le secteur des fonds.

Cette nouvelle activité de conseil complète, multi-

industries etmulti-canaux a la vocationd’offrir des

services intellectuels de haute qualité en essayant

de regrouper sous une même structure les diffé-

rents types de services de conseil les plus pointus

disponibles sur lemarché aujourd’hui.

Notre offre inclut entre autres des services d’assis-

tance stratégique, de conseil en matière de «

sustai-

nability

», de

corporate finance

(transactions, valorisa-

tions,

due diligences

et négociation), demodélisation

économique (pour les fonds ou le secteur public

par exemple), d’assistance aux dirigeants, aux

conseils d’administration et aux actionnaires,

d’analyse et de (re)structuration organisationnelle,

de remédiation et d’innovation (notamment pour

le secteur bancaire), ou encore de performance, de

contrôle et suivi des coûts ou de construction de

plans d’affaires et budgétaires.

Nous avons eu l’opportunité de construire au sein

d’Arendt une activité de conseil nouvelle et inno-

vante, à partir de Luxembourg, orientée sur la

valeur intellectuelledenos recommandations, déli-

vrée par une équipe principalement composée de

personnes très expérimentées et pragmatiques,

dans une approche tarifaire où le risque financier

de nos missions est également porté par le consul-

tant et non uniquement par le client. Notre force

réside par ailleurs dans notre proximité avec les

autres sociétés de notre groupe, et particulièrement

dans un ancrage juridico-économique inédit sur le

marché et porteur de sens pour fournir les services

les plus complets et qualitatifs à nos clients. Notre

crédo est de transformer les problèmes complexes

ensolutions simples et adaptées à la réalitédenotre

client, exploitables concrètement dans l’organisa-

tion à tous ses niveaux.

Aqui s’adressent vos services de consultance?

Un des fondements de la création de notre activité

d’Advisory est de proposer une palette complète

de services de conseil de haut niveauàune clientè-

le d’horizons très différents. Ainsi nous interve-

nons dans des secteurs variés, d’une part dans le

secteur public et parapublic comme la santé, l’éco-

nomie durable, les services aux personnes ou les

transports, mais également dans le secteur indus-

triel et commercial au sens le plus large, le monde

des start-ups, enfin dans les secteurs dits finan-

ciers, comme les banques, les fintechs, les assu-

rances et les fonds d’investissement. Un autre fon-

dement de sa création, comme mentionné précé-

demment, est d’offrir à tous des services à haute

valeur ajoutéemais imprégnés de pragmatisme et

adaptés en termes de prix. Ainsi, tant la petite

entreprise que la multinationale, tant la commune

que lesplusgrandes structurespubliques, et tant la

petite banque privée historique que les grands

acteurs globaux, trouveront une réponse et une

assistance adaptées à leurs questions et leurs

besoins spécifiques.

Quel est le rôle de votre groupe dans la vie

d’une entreprise ?

Arendt Business Advisory tire une de ses forces

de sa proximité avec le reste du groupe Arendt,

et en particulier l’étude d’avocats Arendt &

Medernach. Une problématique implique très

souvent des aspects tant économiques que juri-

diques ou réglementaires. Notre configuration

nous permet de couvrir de façon unique tout le

spectre nécessaire à la résolution pleine et entiè-

re d’une problématique. Ainsi, en tant que grou-

pe Arendt, nous disposons des compétences et

d’expertises croisées permettant de guider nos

clients tout au long de leur vie professionnelle.

Notre rôle est ainsi d’accompagner les organisa-

tions, leurs dirigeants, leurs actionnaires et leur

personnel, à anticiper et passer avec succès

toutes les étapes et les risques inhérents à leur

activité spécifique.

Les exemples suivants illustrent parfaitement la

complémentarité d’ABA et des autres entités du

groupe Arendt. Développer le plan d’affaires affé-

rentoudélimiterleszonesdeprixacceptablespour

la conclusion d’un contrat en plus d’en rédiger des

termes robustes juridiquement.Assurer unaccom-

pagnement complet dans le cadre d’une transac-

tion d’acquisition, de l’identification de la cible à la

négociation des termes d’échanges, en passant par

la valorisationdes actifs, la «

due diligence

» juridique

et financière, la rédaction des documents de tran-

saction ou le développement d’un plan post-inté-

gration. Industrialiser et piloter un dispositif de

remédiation AML dans une banque, y inclus les

processus, l’organisation, le support IT, au-delà de

l’analyse de sa situation AML sous l’angle juri-

dique et réglementaire. Développer des produits

innovants en banque privée tout en s’assurant de

leur conformité réglementaire et leur bien-fondé

fiscal. Rédiger le prospectus d’un fond alternatif et

enparallèle conseiller sur ses principes de distribu-

tion etmodélisermathématiquement et financière-

ment son «

waterfall

». Assurer des services de ges-

tion intérimaire en situation de crise tout en dispo-

sant des conseils en matière de droit du travail,

commercial ou de la concurrence.

Les exemples se multiplient pour démontrer la

valeur ajoutée de l’approche juridico-économique

que nous avons mise en place pour nos clients.

En conclusion, notre rôle est d’agir en «

advisor

»,

partenaire au long cours connaissant dans les

détails l’organisation et ses enjeux, plus qu’en

consultant, à l’action plus ciblée et limitée dans le

temps, auprès de nos clients.

Quels ont été vos grands chantiers ces derniers

mois ?

Trois grands chantiers ontmarqué 2018 etmarque-

ront encore 2019 pourABA.

D’abord assurer la réalisationde nosmissions avec

les plus hauts standards de qualité et en parfaite

symbiose avec nos collègues avocats. Si nous

sommes une activité encore jeune, nous apparte-

nons à ungroupe trentenaire à la réputation solide.

Nous sommes très attentifs à véhiculer une image

et offrir des résultats en accord avec cette réputa-

tion. Ensuite, déployer notre stratégie de conseil

dans les différentes industries. Ainsi, nous avons

cesdeuxdernièresannées successivement lancé, en

plus de nos offres initiales pour l’industrie et le sec-

teur public, des solutions spécifiques pour le

monde de la santé et de la recherche, les secteurs

bancaires et de l’assurance, le «macrocosme» au

sens large des fonds d’investissement ou encore

concernant l’économie circulaire et d’usage. Nous

évoluons en permanence et travaillons à nous

adjoindre les services d’experts dans les matières

que nous percevons comme clé pour nos clients.

Ainsi, nous avançons actuellement sur les aspects

fintech/insurtech, sur des approches ‘

lean’

d’effi-

cience opérationnelle et sur le lancement de solu-

tions en

riskmanagement

,

compliance

et audit interne

parmi d’autres. Enfin, le recrutement est un chan-

tier permanent. Nous recrutons des profils spéci-

fiques, experts, mais disposant d’une vue héli-

coptère de leur industrie et des organisations, dési-

reux de faire du conseil autrement. Nous ne recru-

tons pas au volumemais au détail.

Les besoins des banques ont-ils fortement

changé ?

Les banques, à l’instar du secteur financier dans

son ensemble, font face depuis plusieurs années à

la croissance quasi-exponentielle des obligations

réglementaires. Beaucoup sont encore aujourd’hui

occupées à les assimiler et à revoir leur modèle

d’organisation pour y répondre de façon solide

mais en optimisant les coûts et la charge humaine

afférente. En parallèle, le renforcement des

contrôles opérés par les autorités de régulation et

son pendant, l’augmentation des amendes

infligées, dont tout le monde s’accorde qu’elles

continueront à croître, résonnent chaque jour plus

fortement dans notre marché. C’est un premier

aspect de l’évolution des besoins que nous consta-

tons dans le conseil. Les banques souhaitent savoir

où elles en sont concrètement au regard de ce que

les autorités de régulation sont susceptibles d’at-

tendre et précisément par rapport aux standards

attendus de marché. Plus largement, il s’agit bien

entendu de la gestion de risques, sur le plan régle-

mentairemais au-delà, sur le plan financier et com-

mercial. Par capillaritéelles souhaitent êtreassistées

dans la remédiationconcrètedespoints éventuelle-

ment mis en lumière par cette phase d’audit. Cette

assistance fait à nouveau appel à des compétences

croiséesfinancières,desprocessus,informatiqueset

réglementaires et juridiques.

Nous constatons également que les banques ten-

tent à se (re)concentrer sur le «

core business

» et plus

particulièrement en innovant dans leurs gammes

de produits proposés à leurs clients. Dans la

banque privée, la recherche de la différentiation

d’une part, par d’éventuels regroupements d’orga-

nisations ou des scénarios de déploiement géogra-

phique, et la recherche d’innovation d’autre part,

en développant des produits cross-départements,

pour contrecarrer l’érosion des dernières années

des points de marge supplémentaires, seront et

sont pour certainsdéjàà l’agenda.Nousproposons

ici de les accompagner dans ces réflexions qui

incluent des aspects financiers et «business» mais

naturellement réglementaires et légaux également.

Dans lemême ordred’idées, les banques cherchent

également à recouvrer leurs marges en actionnant

plusieurs leviers d’actions, comme les effets de

taille (par exemple les acquisition), les nettoyages

de fondsde commerce(pour se focaliser sur les seg-

ments profitables) et les mesures opérationnelles

visant à travailler avec des structures plus souples

et parfois plus légères. Ce sont autant de réflexions

stratégiques, sur lemodèle d’activité, sur lemodèle

opératoire ou sur l’organisation même de la

banque, sur laquellenous intervenonsdirectement.

Ces discussions étaient à l’ordre du jour il y a

quelques années et sont de nouveau remontées en

haut de l’agenda des Directions.

Quelle est l’influence des Fintech sur le secteur

financier ?

Déstructuréeà ce stadeoserais-jedireensouriant. Il

y a beaucoup d’initiatives, de start-ups, de déve-

loppements également chez les acteurs dits tradi-

tionnel duservice, tant auLuxembourgqu’ailleurs.

Il y a naturellement une vraie valeur ajoutée des

fintechà la simplificationdesprocessusdans le sec-

teur financier, à la

disruption

comme on dit aujour-

d’hui, et à la création de zones d’optimisation et

d’efficacité opérationnelle. Faire de la

disruption

pour le plaisir de faire de la

disruption

n’apportera

pas grand-chose à moyen terme et la place du

Luxembourgdans cedomaine,même si des efforts

considérables et concluants ont déjà été entrepris

danslesecteurtantpublicqueprivé,n’estpasenco-

re pérenne et stabilisée. Des standards de marché

doivent d’ailleurs encore émerger de façon

concluante. Nous participons volontiers aux diffé-

rentes initiatives de la place à travers des groupes

de réflexion ou incubateurs du domaine. Nous

prônons l’ouverture au monde et la recherche de

standardisation des techniques, plate-forme et

procédés. En conclusion, cette influence sur le sec-

teur financier que vous questionnezn’est pas enco-

re à sa vitesse de croisière. Mais c’est une question

de temps car nos clients de plus en plus le mettent

à l’agenda, y compris parmi les acteurs présentés

comme les plus conservateurs.

Quelsera-selonvous-l’impactduBrexitsurvotre

secteur ?

Jevoudraismepermettreuneoncedeprovocation.

Tout changement significatif est par définition por-

teur pour le marché du conseil qu’il soit écono-

miqueou juridique. Laquestionpourmoi n’est pas

de savoir si les consultants vont tirer profit finan-

cièrement du Brexit, mais si nous aurons les idées

et les propositions concrètes et utiles pour per-

mettre à nos clients et nos prospects de naviguer

efficacement et avec succèsdans cesnouvelles eaux

au-delà de la simple adaptation à un nouveau

cadre. Ma philosophie du conseil réside dans la

valeur intellectuelle et pragmatique des idées que

nousdévelopponspournos clients. J’aimeàpenser

que l’enjeu est d’abord et sinon plus chez nous,

entreprisesdusecteurdesservicesintellectuels,que

cheznosclients.J’aimeaussiàpenserqu’unconsul-

tant, ou un «

advisor

», subisse ses risques et non les

fasse porter sur son client. Nous réinventer et nous

remettre en question en permanence est au cœur

de nos valeurs. Dans ce sens, le Brexit est un évè-

nement important, comme d’autres avant lui, qui

devrait nousobliger à le faire.Notregroupeadès le

départ anticipé et adapté son offre de services pour

accompagner nos clients dans ce changement. De

façon plus large, et n’ayant pas l’audace de vouloir

résumer enquelques remarques génériques l’enjeu

du Brexit, il est évident que notre pays dispose

d’atouts majeurs pour passer avec succès au tra-

versde cette étape, soit-elleponctuéepar unaccord

ou une «

hard-exit

».

Arendt Business Advisory :

+352 407878 7708

Arendt.com/advisory

Rencontre avec Philippe WERY, CEO, Arendt Business Advisory

«Transformer les problèmes complexes en solutions simples »

K

PMG Luxembourg has announced

that a series of key investments in

Data & Technology have now

come to fruition with the establishment of

a local AI andMachine Learning powe-

rhouse, dubbed “KPMG Lighthouse

Luxembourg”. Investments have centred

on people, platforms and infrastructure

with the aim of using data-driven techno-

logy to support KPMG clients in the areas

of growth, costs and risk management.

Frauke Oddone, Head of Markets at KPMG

Luxembourg, commented: “We’ve led with

investments centred on people, and notably key

hires in the areaof data analytics.Our leadingdata

scientists in Luxembourg have the creative free-

dom to work on projects that could change the

face of the country. For example, we have exciting

concepts under development and a thorough fra-

mework tohelp thepublic sector to leverage tech-

nology for intelligent frauddetection andpreven-

tion.Another project involves looking forways to

helpbanks reduce cost-to-serve and improve cus-

tomer experience using chatbots and RPAto help

take the pain out of simple recurring tasks like

increasing credit card limits. This space is expe-

riencing a monumental shift and in Luxembourg

we have lots of potential to bring exciting benefits

to industry players allowing them to transform

their business. We see the Lighthouse as an inno-

vative engine for unlocking future technology to

deliver real results.”

Head of Advisory, Pascal Denis, highlighted the

importance of alliances in thedevelopment of new

data-driven solutions: “We team up with compa-

nies like IBMWatson, Google orMicrosoft toact as

a laboratory for daring ideas that can revolutionise

industries.We’realsoabletodrawonapoolofover

12,500 experts around the globe including data

scientists, software engineers, andconsultants. The

worktheyhaveproducedtodatehasbeenground-

breaking– fromhelpingAmsterdambetter protect

itscitizen’sdigitalidentitiestosupportinganational

basketball association in the intelligent scheduling

of its basketball matches.” These capabilities can

bolster Luxembourg’s commitment to the smart

citymodel byembracing innovative ideaswith the

aimof improving the lifeof citizens inareas suchas

environmental protection and facilitating impro-

vedmobilityandadministrativeprocesses,allusing

data-driven technology.

Lighthouse lead Sven Muehlenbrock, expanded

on the key role that the Lighthousewould play in

KPMG Luxembourg: “It shouldn’t be AI at any

cost, but rather algorithms you can trust. The

Lighthouse focuses on data-driven technologies

related to Machine Learning, Intelligent

Automation, Dashboarding and Business

Intelligence. These technologies can be used to

tackle a wide range of complex national and

industry problems but AI is not something you

buy, it is something you build and to solve these

problems the right platforms, methodology and

people need to be in place. As AI evolves, we’re

seeing the negative impact of poor management

of AI with a tendency towards bias becoming

clear. Take, for example, recruitment systems

which have in some cases shown a susceptibility

towards gender bias.”

Frauke Oddone further elaborated on how the

Lighthouse is alreadyworkingon local projects in

intelligent automation, such as building chatbots

for some of the local financial services institutions.

She noted the current position of intelligent auto-

mation in Luxembourg, highlighting that

“although many businesses are still in the early

development stage for cognitive automation, our

recent study shows a significant appetite for this

technology and it is coming into sharper focus

with nearly 50 percent of organizations aiming to

use cognitive automation approaches at scale

within 3 years, while 29 percent anticipate selecti-

ve use only. This is reflective of a willingness to

embrace the opportunities createdby this newera

of technology. We believe that Luxembourg can

play a central role in solving business and societal

challenges using data-driven technology and we

look forward to being part of this journey.”

To findoutmore,pleasevisitkpmginfo.lu/lighthouse

KPMG announces the beginning of a new era

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