Agefi Luxembourg Avril 2019 Pages gratuites

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Avril 2019
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AGEFI Luxembourg Economie / Fiscalité
Présentez-nous en quelques mots Alter
Domus
«We are, where you need us to be».
Cette simple phrase résume à elle
seule laphilosophied’AlterDomus :
«être disponible et à l’écoute de nos
clients», afin de répondre à leurs
attentes et mieux accompagner
leur croissance. Alter Domus est
ungroupeinternational,prestatai-
re de services d’administration de
Fonds et de Sociétés, qui a su,
depuis 2003, se développer avec
dynamisme. Nous comptons
aujourd’hui plus de 29 bureaux
répartis dans 19 pays. Grâce à
notre stratégie d’intégra-
tion verticale, nous per-
mettons ànos clients de béné-
ficier de solutions d’adminis-
tration sur mesure pour
l’ensemble de leurs
structures d’investisse-
ment : du fonds, aux
sociétés holding ou opé-
rationnelles locales.
Nous nous sommes
spécialisés dans les ser-
vices dédiés aux sociétés
de gestion en capital
investissement, aux sociétés
de gestion d’actifs immobi-
liers, aux fonds dedette, auxgroupesmulti-
nationaux, aux acteurs desmarchés de capi-
taux ainsi qu’à la clientèleprivée. C’est grâce à l’ex-
pertise de nos collaborateurs hautement qualifiés
que nous pouvons assurer la gestion de tous les
servicesd’administrationde fonds, degestionopé-
rationnelle et d’administration, de comptabilité, de
consolidation, de conformité réglementaire et de
déclarations fiscales courantes et quenouspermet-
tons à nos clients de se concentrer sur leur cœur de
métier : la gestion d’actifs alternatifs.
Quel est votre rôle au seindu groupe ?
De par ma fonction de Country Executive au sein
notre bureau au Luxembourg, poste que j’occupe
depuis janvier 2018, je me considère comme
un chef d’orchestre, accompagnant l’en-
semble de nos équipes business et
support vers deux objectifs com-
et cellede notre staff, contribuant
directement au succès de notre
entreprise.
Comment avez-vous vu
évoluer votre groupe ces
dernières années ?
Au cours des 15 dernières
années, nous sommes
passés d’un statut de
société luxembourgeoi-
se comptant 80 collabo-
rateursetdélivrantprin-
cipalementdesservices
d’administra-
tion aux
sociétés, à celui
d’un groupe
international
comptantplusde
2.000employéeset
implanté sur les 5
continents. Cette crois-
sance s’explique par
une forte croissanceorga-
nique, liée à la reconnais-
sance par nos clients de la qua-
litédenosservicesetnotreexper-
tise du monde de l’alternatif, mais
aussi par l’extension de notre couverture géo-
graphique par le biais de nos récentes acquisitions,
principalement auxEtats-Unis.
Aqui s’adressent vos services de domiciliation ?
Nos services de domiciliation sont proposés à l’en-
semble de nos clients privés ou institutionnels et
sont généralement accompagnés de services de
comptabilité, d’administration générale et juri-
dique. L’ambition d’Alter Domus est d’apporter
une réellevaleur ajoutée, et tousnos servicesvisent
àpermettre ànos clients unedélégationeffective et
efficaced’unensembledetâchescomptables,régle-
mentairesetadministrativesversl’ensembledenos
équipes spécialisées, auLuxembourg oudans l’un
de nos bureaux à travers lemonde.
Quelssontlesprincipauxavantagesdedomicilier
lesiègesocialdesonentrepriseauLuxembourg?
LeLuxembourgest uneplace financière importan-
te en Europe et continue d’attirer de nombreux
acteursdumonde financier, entreautres. Je listerais
comme principaux avantages :
- l’expertise développée par l’ensemble des talents
de la Place depuis plusieurs décennies pour l’en-
sembledesservicesfinanciers(secteurbancaire,sec-
teur des assurances, et bien évidemment secteur
des fonds d’investissement, y compris les fonds
alternatifs) ;
- la stabilité économique, politique et réglementai-
redupays,maiségalementunecollaborationrégu-
lièreentre les instancespolitiqueset gouvernemen-
tales et les représentants de toutes les associations
professionnelles ;
- la culture de protection des investisseurs et un
environnement de travail stable ;
- enfin, une ambition historique en terme d’inno-
vation(FinTech,RegTech,produitsfinanciers,finan-
ce durable, etc).
Comment ce secteur s’est-il concrètement com-
porté en 2018 ?
Au Luxembourg, l’année 2018 a connu une forte
croissance de la demande venant de sociétés d’in-
vestissements privés, de groupes immobiliers et de
gestionnaires de dettes privées. Le volume d’acti-
vitésauseindecesdifférentes industriesdumonde
alternatifn’acessédecroîtrecesdernièresannéeset,
l’année 2018, n’a pas fait exception à la règle. De
plus,enEurope,lesenvironnementsfiscauxetrégle-
mentaires se modifient et se complexifient en per-
manence, et ils exigent de ce fait un suivi assidu de
la part de tous les acteurs dumonde financier.
C’est pourquoi, plus qu’unprestatairede services,
nos clients (privés et institutionnels, petits et
grands) recherchent surtout unpartenaire capable
d’assureruneveille réglementaire ciblée, une com-
munication régulièrevers les organesdedirection,
ainsi qu’une prise en charge complète de la col-
lecte des données nécessaires à la préparation de
tous les rapports réglementaires requis, sans
oublier ledépôt de cesderniers sur lesplateformes
électroniques dédiées.
Le Luxembourg semble être effectivement une
destination de choix pour les gestionnaires d’ac-
tifs,notammentdepuisleBrexit.Selonunerécen-
teétudedeStateStreet, unpeuplusdedeux-tiers
(62%) des gérants interrogés pensent domicilier
leurs fonds au Luxembourg. Comment expli-
quez-vous ce chiffre ?
En effet, si plusieurs options existent en Europe
telles que la France, les Pays Bas ou l’Irlande, le
Luxembourg garde un fort pouvoir attractif et
continuetouslesjoursdevoirdenouveauxacteurs
des secteurs de la banque, des assurances ou de la
gestion d’actifs venir s’implanter. Le Luxembourg
jouit d’une très bonne réputation au sein des
sociétésanglo-saxonnesouinitialementimplantées
auRoyaume-Uni,lorsquel’onabordelesujetd’une
possible (re-)localisation dans un pays de l’Union
Européenne.LasituationgéographiqueduGrand-
Duché, sonenvironnementmulticulturel, sadiver-
sité linguistique et bien sûr la qualité de vie et la
sécurité – sont des atouts importants à considérer
pour tout groupe ou société devant aussi (re) loca-
liserdes collaborateurs et leur famille. Selonmoi, le
Luxembourg n’attire pas uniquement grâce à son
expertisedumonde financier, sonmodèle fiscal, sa
stabilité économique et politique,mais aussi égale-
ment grâce à ses caractéristiques sociales et cultu-
relles, qui impactent directement la vie et donc l’é-
quilibre des futurs expatriés.
Quelssontaujourd’huivosprincipauxobjectifset
défis ?
En ce qui concerne nos objectifs, je pense qu’il se
résume à continuer d’assurer la satisfaction de nos
clients et à attirer et garder les meilleurs talents au
sein de nos équipes.
Pour ce qui est des défis, nous souhaitons accroître
notre couverture géographique et donc nous sur-
veillons toutes opportunités liées. Nous aspirons
également à faire évoluer notre catalogue de ser-
vices afin de toujours répondre aux besoins et
attentes de nos clients. Enfin, nous anticipons des
investissementssignificatifsentermesd’innovation
technologique à court etmoyen termes
Rencontre avec Sandra LEGRAND, Country Executive Luxembourg, Alter Domus
«Le Luxembourg attire également grâce à
ses caractéristiques sociales et culturelles »
By Volker ABEL, Frank EYMANN, Volker SIELAFF
and Arnd HEßELER, zeb consulting*
For a long time, and not just in the
world of banking, Chief Financial
Officers (CFO) were regarded as rather
drearymanagers exclusively focused on
figures and performance indicators. As
withmany other professions, the role and
self-understanding of CFOs in the financial
industry has been changing significantly.
While CFOs used to be mainly occupied with tra-
ditional activities such as reporting, accounting or
regulatory tasks, digitalization is now opening up
the opportunity for a targeted evolution of their
field. The result of this year’s studywithmore than
75 CFOs and executives of large European banks
shows that future CFOs will shape the future of
their banksmoreactively thanever before.As spar-
ring partners of Chief Executive Officers, they will
have to take onmore strategic tasks and contribute
more significantly to value creation.
Digitalization as a lever to improve
efficiency and effectiveness
The study examines how CFOs can bridge the
gap between their daily reality and their desired
role. According to the surveyed CFOs, digitaliza-
tion will play a key role in improving the effi-
ciency and effectiveness of the finance function.
More specifically, CFOs emphasize the value dig-
italization can bring for process optimization and
management decision-making. The study exam-
ines in more detail how to improve the finance
with (i) next generation analytics, (ii) smart
automation and (iii) high-quality data, as well as
howandwhy to provide staff with (iv) new skills
and partnering models.
According to zeb analyses, these four levers will
lead to a finance function which is highly auto-
mated and needs substantially fewer staff. In
addition, the finance function of the future will
proactively support revenue generation across
the bank, for instance through better resource
management, wallet analyses and pricing. So far,
however, the benefits are neither reflected in the
digital strategy nor in corresponding budgets. In
other words, for most CFOs, such digital tools
remain within sight but not within reach.
Furthermore the study shows that “new” tech-
nologies are not widely used at present.
Next generation analytics
About three quarters of study participants said
that the CFO area should spend more time on
developing and analyzing growth strategies. To
do this effectively, finance executives need next
generation simulation capabilities and analytical
tools. Yet 59% of those surveyed said they are still
relying on spreadsheet-based tools. Often this
means that employees must extract data manual-
ly, perform basic analyses and create tailored
reports. In addition, some 28% of those surveyed
said they mostly rely on expert opinions for anal-
yses about growth potential, current and future
trends as well innovation.
The goal should be to enable forecasts and ad-hoc
impact analysis on all key performance indicators
to make better management decisions and sup-
port a solid revenue generation. In order to
achieve such objectives, banks need quality-
assured, enhanced databases that allow for highly
automated generation of analyses in real time.
Once inplace, companieswill be able tomake bet-
ter business decisions. Dietmar Genßler, a senior
manager at zeb, commented on this topic:
“Advanced analytics are tools that drawondiffer-
ent setsof data, analyzing theminreal timeornear
real time and providing dynamic reports. When I
think about the status quo in finance department
at banks, I’d say we’re not even close yet.”
Smart automation
A second way to build the finance function of the
future is with smart automation, according to
expert opinions collected in the survey.AcrossCFO
sub-functions, the potential for automation varies
widely. In general, the long-term goal should be
end-to-endautomationofprocessessothatallsteps
that are rules-based, repetitive and personnel-
heavy are done automatically. This includes
accounting operations and standard reporting and
leads to approx. 60% of processes being highly or
fully automated.
Sometimes, CFOs focus on the fact that they have
individual process steps automated with robots
(e.g. Robotic Process Automation (RPA)) and
believe they are further along than they actually
are. VolkerAbel, senior manager at zeb, comment-
ed: “In our view, having robotics in place is not the
whole story. The goal has to be an end-to-end
automation.” With smart automation, the finance
functionwillbenefitfromfewererrors,theabilityto
reuse information, less time pressure and fewer
people needed to oversee processes. However,
Abel cautioned, “End-to-end automation requires
a longer time horizon, whereas robotics is like a
quick patch.”
Data as a strategic resource
About 90% of respondents said the finance func-
tion should strive for an integrated data ware-
house that combines at least data from the CFO
and CRO (Chief Risk Officer) areas. About 70%
strive for a datawarehousewhichwould combine
the twoareaswithdata fromthebusinessdivision,
tohave a commonbasis for data analysis and facil-
itate reconciliations. Consolidated core data ware-
housesacross theCFOandCROareasare thebasis
for efficient processes and analytics and can pro-
vide links to unstructured data that can be used in
advanced analytics.
Those warehouses with bulk data transport and
real-time event processing can also provide fast
advances in data quality and availability. Banks
have been trying to consolidate their data in core
warehouses for several years, but many have not
yet fullymanaged todo so. FrankEymann, aman-
ager at zeb and teammember on the study, point-
ed out, “We are not saying that banks need to con-
solidate everything into one data warehouse.
We’re saying they need to consolidate their key
data there.”
Newskills andpartnering
Why are many banks still using manual tools for
financial analyses? One reason is that the tools
havebeen inplace fordecadesandprofessionals in
finance departments are trained and accustomed
to using them. That leads to the fourth and last
area zeb analyzed: skills and talent.More than two
thirds of participants said they are currently facing
a lack of skilled employees among their teams and
that skill profiles of the past were not able to meet
new requirements. More than half of participants
said they would needmore high-skilled people in
the short term.
The study supports zeb’s expectations that future
finance functions will be based on a clear separa-
tionof rolesbetween thoseprofessionalswhowork
on strategic analyses with advanced tools and
those in production—e.g. professionals who create
reports needed for everyday business and to meet
regulatory reporting requirements. By separating
the production and analytics functions, banks can
be more flexible and respond faster to the needs of
the business with ad-hoc analyses. However, this
requires “reskilling” of many job profiles in the
finance department—including the CFO.
“In the past, the CFO was involved in the tradi-
tional tasks of production. Now, as he or she
becomes more strategic, CFOs will also be more
heavily involved in analytics. In many cases,
employees in the finance department will need a
newset of skills,” saidVolker Sielaff, seniormanag-
eratzeb.Asprocessesareimprovedandseparated,
and employees are givenmore advanced training,
bankswill need fewer people todo the samework.
As stated above, zeb forecasts that finance staff
could be reduced by 40%.
Outlook: Not just looking
forward, butmoving forward
To change the role of the CFO into a “Chief Future
Officer”, CFOs need to set the scene in a manner
that others canunderstand the gap between reality
and vision, between fact and fiction. CFOs need to
communicate a clear overview of where the
finance function is—andwhere it should go. In the
four areas discussed in the study, CFOs should
identifywhatmeasures need tobe taken, aswell as
set priorities and rollout timelines for the next three
to five years. As these priorities are set, the CFO
must also consider how each area impacts the
other, particularly talent.
The zeb.CFO study 2018/19 gives a foundation to
what many has been observed anecdotally until
now: Astrong majority of CFOs said they want to
play a more strategic role and already see them-
selves as sparring partners to the CEO. Now, they
mustbridgethegapbetweenwhattheyactuallydo
and what they’re capable of doing to help their
banks grow.
* zeb consulting is one of the leading strategy and management consul-
tancies for financial services in Europe. For more information, visit us at
The CFO as Chief Future Officer—the new role of bank CFOs