Table of Contents Table of Contents
Previous Page  9 / 19 Next Page
Information
Show Menu
Previous Page 9 / 19 Next Page
Page Background

Avril 2019

15

AGEFI Luxembourg

Economie / Fiscalité

Présentez-nous en quelques mots Alter

Domus

«We are, where you need us to be».

Cette simple phrase résume à elle

seule laphilosophied’AlterDomus :

«être disponible et à l’écoute de nos

clients», afin de répondre à leurs

attentes et mieux accompagner

leur croissance. Alter Domus est

ungroupeinternational,prestatai-

re de services d’administration de

Fonds et de Sociétés, qui a su,

depuis 2003, se développer avec

dynamisme. Nous comptons

aujourd’hui plus de 29 bureaux

répartis dans 19 pays. Grâce à

notre stratégie d’intégra-

tion verticale, nous per-

mettons ànos clients de béné-

ficier de solutions d’adminis-

tration sur mesure pour

l’ensemble de leurs

structures d’investisse-

ment : du fonds, aux

sociétés holding ou opé-

rationnelles locales.

Nous nous sommes

spécialisés dans les ser-

vices dédiés aux sociétés

de gestion en capital

investissement, aux sociétés

de gestion d’actifs immobi-

liers, aux fonds dedette, auxgroupesmulti-

nationaux, aux acteurs desmarchés de capi-

taux ainsi qu’à la clientèleprivée. C’est grâce à l’ex-

pertise de nos collaborateurs hautement qualifiés

que nous pouvons assurer la gestion de tous les

servicesd’administrationde fonds, degestionopé-

rationnelle et d’administration, de comptabilité, de

consolidation, de conformité réglementaire et de

déclarations fiscales courantes et quenouspermet-

tons à nos clients de se concentrer sur leur cœur de

métier : la gestion d’actifs alternatifs.

Quel est votre rôle au seindu groupe ?

De par ma fonction de Country Executive au sein

notre bureau au Luxembourg, poste que j’occupe

depuis janvier 2018, je me considère comme

un chef d’orchestre, accompagnant l’en-

semble de nos équipes business et

support vers deux objectifs com-

muns:lasatisfactiondenosclients

et cellede notre staff, contribuant

directement au succès de notre

entreprise.

Comment avez-vous vu

évoluer votre groupe ces

dernières années ?

Au cours des 15 dernières

années, nous sommes

passés d’un statut de

société luxembourgeoi-

se comptant 80 collabo-

rateursetdélivrantprin-

cipalementdesservices

d’administra-

tion

aux

sociétés, à celui

d’un

groupe

international

comptantplusde

2.000employéeset

implanté sur les 5

continents. Cette crois-

sance s’explique par

une forte croissanceorga-

nique, liée à la reconnais-

sance par nos clients de la qua-

litédenosservicesetnotreexper-

tise du monde de l’alternatif, mais

aussi par l’extension de notre couverture géo-

graphique par le biais de nos récentes acquisitions,

principalement auxEtats-Unis.

Aqui s’adressent vos services de domiciliation ?

Nos services de domiciliation sont proposés à l’en-

semble de nos clients privés ou institutionnels et

sont généralement accompagnés de services de

comptabilité, d’administration générale et juri-

dique. L’ambition d’Alter Domus est d’apporter

une réellevaleur ajoutée, et tousnos servicesvisent

àpermettre ànos clients unedélégationeffective et

efficaced’unensembledetâchescomptables,régle-

mentairesetadministrativesversl’ensembledenos

équipes spécialisées, auLuxembourg oudans l’un

de nos bureaux à travers lemonde.

Quelssontlesprincipauxavantagesdedomicilier

lesiègesocialdesonentrepriseauLuxembourg?

LeLuxembourgest uneplace financière importan-

te en Europe et continue d’attirer de nombreux

acteursdumonde financier, entreautres. Je listerais

comme principaux avantages :

- l’expertise développée par l’ensemble des talents

de la Place depuis plusieurs décennies pour l’en-

sembledesservicesfinanciers(secteurbancaire,sec-

teur des assurances, et bien évidemment secteur

des fonds d’investissement, y compris les fonds

alternatifs) ;

- la stabilité économique, politique et réglementai-

redupays,maiségalementunecollaborationrégu-

lièreentre les instancespolitiqueset gouvernemen-

tales et les représentants de toutes les associations

professionnelles ;

- la culture de protection des investisseurs et un

environnement de travail stable ;

- enfin, une ambition historique en terme d’inno-

vation(FinTech,RegTech,produitsfinanciers,finan-

ce durable, etc).

Comment ce secteur s’est-il concrètement com-

porté en 2018 ?

Au Luxembourg, l’année 2018 a connu une forte

croissance de la demande venant de sociétés d’in-

vestissements privés, de groupes immobiliers et de

gestionnaires de dettes privées. Le volume d’acti-

vitésauseindecesdifférentes industriesdumonde

alternatifn’acessédecroîtrecesdernièresannéeset,

l’année 2018, n’a pas fait exception à la règle. De

plus,enEurope,lesenvironnementsfiscauxetrégle-

mentaires se modifient et se complexifient en per-

manence, et ils exigent de ce fait un suivi assidu de

la part de tous les acteurs dumonde financier.

C’est pourquoi, plus qu’unprestatairede services,

nos clients (privés et institutionnels, petits et

grands) recherchent surtout unpartenaire capable

d’assureruneveille réglementaire ciblée, une com-

munication régulièrevers les organesdedirection,

ainsi qu’une prise en charge complète de la col-

lecte des données nécessaires à la préparation de

tous les rapports réglementaires requis, sans

oublier ledépôt de cesderniers sur lesplateformes

électroniques dédiées.

Le Luxembourg semble être effectivement une

destination de choix pour les gestionnaires d’ac-

tifs,notammentdepuisleBrexit.Selonunerécen-

teétudedeStateStreet, unpeuplusdedeux-tiers

(62%) des gérants interrogés pensent domicilier

leurs fonds au Luxembourg. Comment expli-

quez-vous ce chiffre ?

En effet, si plusieurs options existent en Europe

telles que la France, les Pays Bas ou l’Irlande, le

Luxembourg garde un fort pouvoir attractif et

continuetouslesjoursdevoirdenouveauxacteurs

des secteurs de la banque, des assurances ou de la

gestion d’actifs venir s’implanter. Le Luxembourg

jouit d’une très bonne réputation au sein des

sociétésanglo-saxonnesouinitialementimplantées

auRoyaume-Uni,lorsquel’onabordelesujetd’une

possible (re-)localisation dans un pays de l’Union

Européenne.LasituationgéographiqueduGrand-

Duché, sonenvironnementmulticulturel, sadiver-

sité linguistique et bien sûr la qualité de vie et la

sécurité – sont des atouts importants à considérer

pour tout groupe ou société devant aussi (re) loca-

liserdes collaborateurs et leur famille. Selonmoi, le

Luxembourg n’attire pas uniquement grâce à son

expertisedumonde financier, sonmodèle fiscal, sa

stabilité économique et politique,mais aussi égale-

ment grâce à ses caractéristiques sociales et cultu-

relles, qui impactent directement la vie et donc l’é-

quilibre des futurs expatriés.

Quelssontaujourd’huivosprincipauxobjectifset

défis ?

En ce qui concerne nos objectifs, je pense qu’il se

résume à continuer d’assurer la satisfaction de nos

clients et à attirer et garder les meilleurs talents au

sein de nos équipes.

Pour ce qui est des défis, nous souhaitons accroître

notre couverture géographique et donc nous sur-

veillons toutes opportunités liées. Nous aspirons

également à faire évoluer notre catalogue de ser-

vices afin de toujours répondre aux besoins et

attentes de nos clients. Enfin, nous anticipons des

investissementssignificatifsentermesd’innovation

technologique à court etmoyen termes

Rencontre avec Sandra LEGRAND, Country Executive Luxembourg, Alter Domus

«Le Luxembourg attire également grâce à

ses caractéristiques sociales et culturelles »

By Volker ABEL, Frank EYMANN, Volker SIELAFF

and Arnd HEßELER, zeb consulting*

F

or a long time, and not just in the

world of banking, Chief Financial

Officers (CFO) were regarded as rather

drearymanagers exclusively focused on

figures and performance indicators. As

withmany other professions, the role and

self-understanding of CFOs in the financial

industry has been changing significantly.

While CFOs used to be mainly occupied with tra-

ditional activities such as reporting, accounting or

regulatory tasks, digitalization is now opening up

the opportunity for a targeted evolution of their

field. The result of this year’s studywithmore than

75 CFOs and executives of large European banks

shows that future CFOs will shape the future of

their banksmoreactively thanever before.As spar-

ring partners of Chief Executive Officers, they will

have to take onmore strategic tasks and contribute

more significantly to value creation.

Digitalization as a lever to improve

efficiency and effectiveness

The study examines how CFOs can bridge the

gap between their daily reality and their desired

role. According to the surveyed CFOs, digitaliza-

tion will play a key role in improving the effi-

ciency and effectiveness of the finance function.

More specifically, CFOs emphasize the value dig-

italization can bring for process optimization and

management decision-making. The study exam-

ines in more detail how to improve the finance

with (i) next generation analytics, (ii) smart

automation and (iii) high-quality data, as well as

howandwhy to provide staff with (iv) new skills

and partnering models.

According to zeb analyses, these four levers will

lead to a finance function which is highly auto-

mated and needs substantially fewer staff. In

addition, the finance function of the future will

proactively support revenue generation across

the bank, for instance through better resource

management, wallet analyses and pricing. So far,

however, the benefits are neither reflected in the

digital strategy nor in corresponding budgets. In

other words, for most CFOs, such digital tools

remain within sight but not within reach.

Furthermore the study shows that “new” tech-

nologies are not widely used at present.

Next generation analytics

About three quarters of study participants said

that the CFO area should spend more time on

developing and analyzing growth strategies. To

do this effectively, finance executives need next

generation simulation capabilities and analytical

tools. Yet 59% of those surveyed said they are still

relying on spreadsheet-based tools. Often this

means that employees must extract data manual-

ly, perform basic analyses and create tailored

reports. In addition, some 28% of those surveyed

said they mostly rely on expert opinions for anal-

yses about growth potential, current and future

trends as well innovation.

The goal should be to enable forecasts and ad-hoc

impact analysis on all key performance indicators

to make better management decisions and sup-

port a solid revenue generation. In order to

achieve such objectives, banks need quality-

assured, enhanced databases that allow for highly

automated generation of analyses in real time.

Once inplace, companieswill be able tomake bet-

ter business decisions. Dietmar Genßler, a senior

manager at zeb, commented on this topic:

“Advanced analytics are tools that drawondiffer-

ent setsof data, analyzing theminreal timeornear

real time and providing dynamic reports. When I

think about the status quo in finance department

at banks, I’d say we’re not even close yet.”

Smart automation

A second way to build the finance function of the

future is with smart automation, according to

expert opinions collected in the survey.AcrossCFO

sub-functions, the potential for automation varies

widely. In general, the long-term goal should be

end-to-endautomationofprocessessothatallsteps

that are rules-based, repetitive and personnel-

heavy are done automatically. This includes

accounting operations and standard reporting and

leads to approx. 60% of processes being highly or

fully automated.

Sometimes, CFOs focus on the fact that they have

individual process steps automated with robots

(e.g. Robotic Process Automation (RPA)) and

believe they are further along than they actually

are. VolkerAbel, senior manager at zeb, comment-

ed: “In our view, having robotics in place is not the

whole story. The goal has to be an end-to-end

automation.” With smart automation, the finance

functionwillbenefitfromfewererrors,theabilityto

reuse information, less time pressure and fewer

people needed to oversee processes. However,

Abel cautioned, “End-to-end automation requires

a longer time horizon, whereas robotics is like a

quick patch.”

Data as a strategic resource

About 90% of respondents said the finance func-

tion should strive for an integrated data ware-

house that combines at least data from the CFO

and CRO (Chief Risk Officer) areas. About 70%

strive for a datawarehousewhichwould combine

the twoareaswithdata fromthebusinessdivision,

tohave a commonbasis for data analysis and facil-

itate reconciliations. Consolidated core data ware-

housesacross theCFOandCROareasare thebasis

for efficient processes and analytics and can pro-

vide links to unstructured data that can be used in

advanced analytics.

Those warehouses with bulk data transport and

real-time event processing can also provide fast

advances in data quality and availability. Banks

have been trying to consolidate their data in core

warehouses for several years, but many have not

yet fullymanaged todo so. FrankEymann, aman-

ager at zeb and teammember on the study, point-

ed out, “We are not saying that banks need to con-

solidate everything into one data warehouse.

We’re saying they need to consolidate their key

data there.”

Newskills andpartnering

Why are many banks still using manual tools for

financial analyses? One reason is that the tools

havebeen inplace fordecadesandprofessionals in

finance departments are trained and accustomed

to using them. That leads to the fourth and last

area zeb analyzed: skills and talent.More than two

thirds of participants said they are currently facing

a lack of skilled employees among their teams and

that skill profiles of the past were not able to meet

new requirements. More than half of participants

said they would needmore high-skilled people in

the short term.

The study supports zeb’s expectations that future

finance functions will be based on a clear separa-

tionof rolesbetween thoseprofessionalswhowork

on strategic analyses with advanced tools and

those in production—e.g. professionals who create

reports needed for everyday business and to meet

regulatory reporting requirements. By separating

the production and analytics functions, banks can

be more flexible and respond faster to the needs of

the business with ad-hoc analyses. However, this

requires “reskilling” of many job profiles in the

finance department—including the CFO.

“In the past, the CFO was involved in the tradi-

tional tasks of production. Now, as he or she

becomes more strategic, CFOs will also be more

heavily involved in analytics. In many cases,

employees in the finance department will need a

newset of skills,” saidVolker Sielaff, seniormanag-

eratzeb.Asprocessesareimprovedandseparated,

and employees are givenmore advanced training,

bankswill need fewer people todo the samework.

As stated above, zeb forecasts that finance staff

could be reduced by 40%.

Outlook: Not just looking

forward, butmoving forward

To change the role of the CFO into a “Chief Future

Officer”, CFOs need to set the scene in a manner

that others canunderstand the gap between reality

and vision, between fact and fiction. CFOs need to

communicate a clear overview of where the

finance function is—andwhere it should go. In the

four areas discussed in the study, CFOs should

identifywhatmeasures need tobe taken, aswell as

set priorities and rollout timelines for the next three

to five years. As these priorities are set, the CFO

must also consider how each area impacts the

other, particularly talent.

The zeb.CFO study 2018/19 gives a foundation to

what many has been observed anecdotally until

now: Astrong majority of CFOs said they want to

play a more strategic role and already see them-

selves as sparring partners to the CEO. Now, they

mustbridgethegapbetweenwhattheyactuallydo

and what they’re capable of doing to help their

banks grow.

* zeb consulting is one of the leading strategy and management consul-

tancies for financial services in Europe. For more information, visit us at

www.zeb.lu

The CFO as Chief Future Officer

the new role of bank CFOs