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AGEFI Luxembourg

14

Juin 2019

Consultance / RSE

L

a digitalisation grandissan-

te de l’audit reflète une

transformation profon-

de de l’environnement des

affaires dans lequel toute

entreprise évolue de nos

jours. Nous vivons en

effet dans une ère de

transformation dont la

caractéristique principale

est la connectivité aux

données, aux hommes, aux

expériences et aux interfaces.

Les entreprises continuent, dans ce

contexte, d’investir massive-

ment dans les nouvelles

technologies, dans l’op-

tique de pouvoir tirer

profit de cette connecti-

vité accrue.

Nombreuses sont donc les

organisations qui s’emploient à

mettreenplaceet àoptimiserdes

transformations digitales de grande

envergure, afin de changer radicale-

ment leur modèle d’affaires. Cela s’illustre, par

exemple, par l’augmentationde l’offre de consom-

mation de médias et services à la demande, par

l’automatisation de plus en plus accrue des pro-

cessus et par l’utilisation croissante de l’intelligen-

ce artificielle, tout comme celle de la technologie

des drones, entre autres nouvelles technologies.

Dans le monde des affaires, cette transformation

a donc été à l’origine d’un basculement fonda-

mental dans de nombreuses entreprises qui ne

sont pas forcément perçues comme des entre-

prises dites digitales. Ces organisations ont

cependant compris l’importance de la transfor-

mation digitale en tant qu’impératif et important

changement opérationnel, créateur de valeur.

Elles ont saisi l’importance d’être actrices de cette

disruption plutôt que de la subir en mettant l’ac-

cent sur les investissements dans des nouveaux

systèmes et les technologies d’analyse des

données. Ces investissements permettent à ces

organisations de mieux comprendre leurs acti-

vités et les besoins des marchés qu’elles servent,

afin de pouvoir mieux y répondre.

Les auditeurs externes en tant

qu’observateurs privilégiés

Les auditeurs externes de ces entreprises de plus

en plus axées sur l’innovation, sont les spectateurs

privilégiés de cette vaste transformation digitale.

Ces derniers voient également leur profession

directement impactée par l’évolution des environ-

nements opérationnels, organisationnels et par la

généralisation de la digitalisation des processus.

La mutation digitale de ces entreprises auditées

étant génératrice d’une masse non négligeable de

données, l’approche des auditeurs externes s’est

vue également évoluer. Ce volume sans cesse

grandissant de données se doit en effet d’être uti-

lisé de façon efficiente afin de délivrer des audits

de qualité permettant aux auditeurs d’améliorer

leur identification des risques et leur perspicacité

en termes de compréhension des activités et des

problématiques de ces entités.

Tout comme les sociétés qu’ils contrôlent, les cabi-

nets d’audit doivent appréhender la façondont la

transformation digitale impacte leur profession.

Par exemple : - comment l’analyse des données

peut faire intégralement partie de l’audit ? – com-

ment un audit digital et connecté peut être plani-

fié et exécuté par de larges équipes d’audit situées

dans des zones géographiques différentes et

connectées entre elles de même qu’aux entités

qu’elles auditent conjointement? – comment le

potentiel d’un audit connecté peut être complè-

tement réalisé au travers de la centralisation, de la

standardisation et de l’automatisation des procé-

dures d’audit ?

En récoltant les effets positifs de la connectivité et

de la meilleure compréhension des activités des

entreprises auditées du fait de la digitalisation de

l’audit, le management et la fonction finance de

ces entreprises bénéficient d’audits plus précis

leurs permettant de réduire considérablement

certains risques. Les comités d’audit ne sont pas

en reste car ils peuvent bénéficier de ce fait de

meilleures perspectives et de recommandations

des auditeurs externes.

Bien plus qu’une transformation technologique,

cette digitalisation grandissante est donc égale-

ment une transformationde la façondont les audi-

teurs externes délivrent leurs services. L’audit digi-

tal améliore la connectivité, utilise l’automatisation

des tâches afin de permettre demieux adresser

les risques d’audit impliquant plus de juge-

ment. Il permet également d’améliorer les

analyses et le discernement des auditeurs

externes. L’audit digital n’est ainsi plus

une aspiration mais une réalité qui

aboutit à davantage de création de

valeur au sein des entreprises

auditées du fait de la précision

accrue des procédures d’audit

effectuées, mais aussi des procé-

dures d’audit plus robustes.

Comment l’intelligence

artificielle transforme-t-elle

l’audit et participe-t-elle

à la créationde valeur ?

L’intelligence

artificielle

implique une technologie qui

s’est établie en «game-chan-

ger», changeant la donne non

seulement pour de nombreuses

industries mais également pour le

métier d’auditeur externe. Cette techno-

logie est déjà appliquée dans des secteurs

aussi divers que variés, tels que l’industrie auto-

mobile avec les voitures connectées, la domotique

ou la gestion de portefeuilles d’investissements

financiers. La comptabilité et l’audit sont égale-

ment affectés.

Le terme intelligence artificielle se rapporte à des

systèmes informatiques présentant certains

aspects de l’intelligence humaine. L’intelligence

artificielle couvre de nombreuses technologies

interreliées telles que le «data mining», le «machi-

ne learning» les reconnaissancesvocales et faciales,

de même que l’analyse des sentiments.

L’intelligence artificielle permet donc l’analyse

intégrale d’une population complète de données

et rendde ce fait possible l’identificationdes excep-

tions méritant l’attention dans le cadre d’un audit

externe par exemple.

De plus, dans ce même cadre, le «machine lear-

ning» peut être utilisé pour le codage automatique

d’entrées comptables. En utilisant des modèles

sophistiqués basés sur cette technologie, les audi-

teurs externes peuvent améliorer leur capacité à

détecter les irrégularités dans une organisation.

Aussi, l’audit externe peut être davantage trans-

formé par le «deep learning» une forme d’intelli-

gence artificielle capable d’analyser des données

déstructurées tels que les courriers électroniques,

lesmessages envoyésvia les réseauxsociauxou les

fichiers audio de conférences téléphoniques.

Un autre exemple de domaine dans lequel peut

être appliquée l’intelligence artificielle est l’audit

de contrats. Les outils du «machine learning»

permettent en effet d’analyser un nombre

considérable de contrats tels que les contrats de

crédit-bail en un temps record comparé au temps

requis par une revue manuelle. Dans un pilote

récent, les outils d’intelligence artificielle ont

démontré leur capacité à extraire avec précision

des contrats de crédit-bail en utilisant des critères

présélectionnés, les données nécessaires à l’audit

du traitement comptable de ces contrats. Cette

tâche a été effectuée avec un niveau de précision

plus élevé que la moyenne humaine en aurait été

capable. Avec l’évolution des normes comptables

telles que

IFRS 16 –Contrats de location

et son équi-

valent en normes comptables américaines

ASC

842 – Leases

, les outils de «machine learning» per-

mettent donc aux équipes d’audit de pouvoir

regrouper plus aisément les contrats par catégo-

rie pertinente afin d’en faciliter l’audit. Cela per-

met également à la fonction finance de consacrer

largement moins de temps au tri des contrats,

particulièrement pour les entreprises de grande

taille qui gèrent parfois plus de 100.000 contrats

de crédit-bail. La fonction finance peut de ce fait

consacrer plus de temps aux activités généra-

trices de valeur telle que l’ingénierie financière.

En permettant aux auditeurs externes de tra-

vailler mieux et habilement, l’intelligence artifi-

cielle favorise une optimisation du temps consa-

cré aux audits en permettant aux auditeurs

externes d’utiliser davantage leur jugement pour

l’analyse d’un spectre plus large et plus profond

de données et de documents. L’intelligence artifi-

cielle permet également aux auditeurs externes

de poser des questions plus pertinentes qui abou-

tissent à une meilleure qualité d’interaction avec

la fonction finance, les membres du comité d’au-

dit et les membres de la direction. Les auditeurs

externes sont ainsi à même de commenter avec

plus de profondeur les processus de l’entreprise

auditée, et de partager leur point de vue sur les

problématiques opérationnelles en découlant.

Une création de valeur assurée

L’évolution soutenue de la technologie est l’un

des défis majeurs auxquels sont confrontées les

entreprises de nos jours. Cette évolution techno-

logique engendre une nouvelle dynamique entre

les fonctions finance, IT et commerciale des orga-

nisations. La nécessité d’interroger la masse de

données produite par les mutations technolo-

giques est l’un des éléments fondamentaux de la

réinvention de la fonction finance et donc du

métier d’auditeur externe en tant que contribu-

teur à la création de valeur des entreprises.

L’essor de l’audit digital permet l’exécutiond’une

approche d’audit orientée vers le futur plutôt que

vers le passé comme ce fut le cas. Dans un futur

proche, l’auditeur externe, au travers de l’exploi-

tation des nombreuses technologies en évolution,

pourra prédire des scénarios financiers, anticiper

la réalité et partager avec le management les ten-

dances identifiées permettant ainsi davantage de

création de valeur.

Olivier LEMAIRE,

Associé, Luxembourg Audit & Assurance Leader,

EY Luxembourg

Aïssata COULIBALY,

Senior Manager, Audit Innovation,

EY Luxembourg

Innovation dans l’audit et création de valeur pour les entreprises

L

a durabilité ne va pas de soi : pour

intégrer réellement les probléma-

tiques environnementales et

sociales à leurs activités, les entreprises

doivent poser les bases du changement et

s’engager dans la transition.

1. Donner la parole à chacun

Même si nous considérons souvent les entreprises

comme des entités autonomes, elles sont bien évi-

demment composées de nombreuses personnes.

Les chercheuses britanniques Emma Dewberry et

Margarida Barros ont démontré dans un article

célèbre que les activités ayant trait à ladurabilité au

seindesentreprisesétaientinitiéesparlesemployés

dans la plupart des cas. Selon elles, pour réaliser

des progrès dans ce domaine, il faut que les

systèmes de valeurs des individus se reflètent dans

celui adopté par l’entreprise en matière de durabi-

lité. En d’autres termes, les entreprises doivent être

à l’écoute de leurs employés et valoriser leurs

efforts dans les politiques qu’elles mettent en

œuvre afin de remporter leur adhésion.

L’importance des initiatives individuelles dans le

succès des politiques de durabilité des entreprises

explique le fait que les premiers changements mis

en œuvre soient souvent de petite envergure : ne

plusutiliserdetassesàcaféjetablesparexemple,ou

bienmettre en évidence les poubelles de tri sélectif

pour le papier. Ceux-ci peuvent toutefois rapide-

ment prendre de l’ampleur àmesure que l’engage-

ment des employés pour la durabilité fait des

émules au sein de l’entreprise. Niki Harré, profes-

seure du département de psychologie de

l’Université d’Auckland affirme que «commencer

petit,parexempleendemandantdequoiaccrocher

les vélos pour encourager les employés à venir tra-

vailler à vélo» peut rapidement conduire à s’atta-

quer aux «grandes problématiques qui ont un

impact sur les activités principales de l’entreprise.

2. Ouvrir les portes

Il est peu probable que les employés d’une entre-

prise disposent de connaissances approfondies ou

d’une vaste expérience quant à la manière de

mettre enplaceune transitiondurable, sans quoi ils

occuperaient probablement des postes dans ce sec-

teur au sein d’autres entreprises. Aussi, bien qu’il

soit important de les impliquer dans l’élaboration

de la stratégie de durabilité afin qu’elle reflète leurs

valeurs avec exactitude, il peut également être utile

de faire appel à des experts.Même si cela peut par-

fois être justifié par les objectifs de l’entreprise en

matière de développement durable oupar sa taille,

il ne s’agit pas forcément ici de solliciter des consul-

tants très onéreux. L’idée consiste plutôt à inviter

des spécialistes pour qu’ils échangent avec les

employés et les encouragent à s’investir, aussi bien

au sein de l’entreprise qu’à l’extérieur, par exemple

aux côtés d’autres entreprises via les associations

sectorielles. C’est primordial pour faire circuler de

bonnes idées dans l’entreprise.

3. Communiquer unmessage clair

L’intérêt porté à la durabilité se transmet plus

facilement lorsque les employés sont à l’origine

de la dynamique. Cependant, pour que celle-ci

devienne une partie intégrante de leur culture,

les entreprises doivent codifier leur stratégie de

durabilité et l’articuler autour de leurs employés

(ainsi que des autres parties prenantes, y compris

leurs fournisseurs) grâce à une communication

claire. Dans un article publié dans la revue

MIT

Sloan Management Review

, Thijs Geradts et

Nancy Bocken ont montré que les managers

devaient expliquer comment l’innovation en

matière de durabilité bénéficiait à la stratégie de

l’entreprise et comment elle était intégrée à ses

activités. Les deux chercheurs se sont entretenus

avec de nombreux employés du groupe

Unilever et ont montré en quoi le plan durabilité

de ce spécialiste des biens de consommation, qui

vise à «augmenter l’impact social positif du

groupe tout en renforçant son positionnement

sur le marché», constituait un excellent exemple

de programme aidant à motiver les employés à

atteindre leurs objectifs.

4.Mesurer le progrès

En matière de durabilité, de bonnes intentions et

une stratégie claire en interne et en externe ne suf-

fisent pas. Si les entreprises ne fixent pasdes objec-

tifs spécifiques et ne disposent pas de moyens

pourmesurer les progrès effectués de façon trans-

parente, elles ont peu de chances d’atteindre les

objectifs de leur plan de durabilité, quel qu’il soit.

La culture est certes immatérielle, mais les entre-

prises doivent trouver des métriques adaptées et

des indicateursdeperformance clés (KPI) afind’é-

valuer leurs progrès (ou reculs) et de créer une

dynamique autour de la durabilité. Lors du lance-

ment d’un nouveau plan de durabilité, il n’est pas

rare que les entreprises doivent s’y prendre à plu-

sieurs reprises avant de trouver des indicateurs

pertinents. Elles peuvent malgré tout s’appuyer

sur certains principes généraux.

5.Mettre enplace un

management du changement fort

Une entreprise qui s’engage dans un processus de

transition durable devra forcément opérer des

changementsprofondsdanssonorganisationetses

pratiques commerciales. Les chercheurs suisses

Gökan May et Bojan Stahl ont procédé à l’analyse

de six entreprises italiennes, en Lombardie. Ils ont

conclu que les entreprises avaient besoin de pra-

tiques demanagement de changement très solides

afin de créer des avantages compétitifs grâce à la

durabilité, et ont également découvert que les

entreprisesavecdes«défautsdemiseenœuvre»ne

parvenaient jamais à atteindre complètement les

objectifs de leurs projets durables. Lemanagement

du changement est une pratique fondamentale

pour les entreprises : toutes celles qui cherchent à

améliorer leur durabilité en tireront également pro-

fit dans leurs opérations courantes.

6. Responsabiliser les employés

Demême qu’il est impossible demesurer efficace-

ment le progrès sans KPI, il est peu probable que

la durabilité s’intègre à la culture d’une entreprise

sans que les individus qui la composent soient

incités à prendre leurs responsabilités. Cela doit

être le cas à tous les échelons de l’entreprise. Par

exemple, les employés dont l’activité a un impact

sur la performance de durabilité de l’entreprise

doivent être formés en conséquence et disposer

des ressources (et éventuellement des incitations)

appropriées pour atteindre cet objectif, à l’instar

des managers qui doivent avoir non seulement

compris les objectifs spécifiques importants pour

le plan de durabilité de l’entreprise, mais égale-

ment la logique stratégique qui le sous-tend.

Même si de nombreux postes sont concernés par

la problématique de la durabilité au sein de l’en-

treprise, il sera peut-être nécessaire de recruter un

employé senior au poste de responsable de la

durabilité (par exemple un Chief Sustainability

Officer, CSO), afinde veiller au respect duplande

durabilité et de s’assurer que les informations

remontent jusqu’à la direction. La création d’un

poste de CSO ne signifie cependant pas que les

autres cadres supérieurs peuvent se désengager

de la dynamique durable.

Les entreprises doivent s’assurer que la transition

durable ait bel et bien lieu, et qu’elle ne soit pas

considérée comme «le problème de quelqu’un

d’autre». Au contraire, plus le Directeur général

s’engage sur ce terrain par exemple, plus vite la

durabilité prendra sa place dans les activités de

l’entreprise.

Source : ING

Six clés pour créer une culture de la durabilité en entreprise