Agefi Luxembourg - septembre 2024

AGEFI Luxembourg 40 Septembre 2024 Droit / Emploi By Sandrine LECLERCQ, adVeci Advisors & Thorsten LEDERER, PanteoGlobal Partners I n today’s complex and inter- connectedworld, businesses are under increasing pressure to embed sustainability into their core strategies. This challenge goes beyond ticking boxes or comply- ing with regulations; it requires a fundamental rethink of gov- ernance models tomeet the broader demands of soci- ety, stakeholders, and the environment, while also being resilient in the face of new shocks. Sandrine Leclercq and Thorsten Led- erer examine the concept of ‘sustainable corporate governance’, a di- mension they believe is oftenmisunder- stood and consequently overlooked in corporate sustainability strategies, even though it forms the foundation of these ef- forts. They explore howboth large and small companies can embrace this transfor- mation, using sustainable governance as a driver of better business outcomes. GovernanceintheCorporateSustainabilityReport- ing Directive (CSRD) The “G” component in the CSRD covers multiple dimensions, from defining stakeholder rights and responsibilities to outlining howa company ismanagedandhowits governance performance is measured. However, with so much focus on climate risk and social factors, governance is oftenoverlookedbymanagement. Yet, governance is crucial, as poor governance can have severe conse- quences, potentially preventing a company from achieving its objectives. A company’s corporate governance model impacts everyaspect of itsoperations. It alsoencompasses the valuesthatdriveitsworkingpractices,leadership,and employeebehaviour—anoftenintangiblebutvitalel- ement of howthe company functions. The Need for Agility and Resilience All indicators suggestthatthecomingdecadewillbemarkedbyun- certainty and turbulence. Leaders are facing the re- emergence of “traditional” risks such as inflation, the cost-of-living crisis, trade wars, and geopolitical ten- sions, alongside newer challenges like unsustainable debt levels, low growth, and increasingly unpre- dictable climate change risks. In this new environ- ment, a company’s successwill largelydependon its agility to adapt to rapid changes and its resilience in weathering shocks. What will set companies apart is their ability to en- gage employees and stakeholders in a long-termvi- sion. Starbucks andZoomdemonstrated this during the Covid crisis, showing exceptional agility by quickly reorganising their internal structures, decen- tralising decision-making, and encouraging em- ployee-driven initiatives. Strengthening Employee Engagement through Transparent Governance Efficient corporate dy- namicsrequiremorethanemployeewellbeingorso- cialinitiativeslikeeducationanddiversityprograms. Stakeholders must have aligned interests. As Louis Lavelle, a 19th-century French philosopher, stated, “ sound corporate governance enables a company’s vision toberealisedbyallemployees” .Governancebeginswith transparency, ensuring stakeholders understand the company’sfinancialhealth,strategy,andconstraints. This builds trust andallows employees to contribute their full value. Employees must also feel empowered to bring their full value to theorganisation. In thebook L’Entreprise Altruiste (2022), authors IsaacGetzandLaurentMar- bacher illustrate this through the story of Clinique Pasteur. Facing a severe financial threat due to regu- latory changes, the clinic’s CEO engaged employees at every level to find solutions. The result?A tripling of turnover in just three years, transforming a near- fatal risk into a remarkable success. Empowering Innovation through Decentralised Decision-Making Microsoft has demonstrated the importance of establishing comprehensive crisis re- sponseplansthatdefineroles,communicationstrate- gies, and decision-making processes. The use of independent innovation task forces, especially in crisis management, has been a key factor in their success. Microsoft’s transformation underCEOSatyaNadellaisaprimeexample of howgovernance can drive innovation. By fostering a growth mindset and promoting collaboration, they created a space where freshideascouldflourishwithouttraditional constraints. For smaller businesses, launching an innovation task force or dedi- catingresourcestopilotprojects can foster creativity and prob- lem-solvinginaflexible,support- ive environment. Those most affected by corporate decisions are often best placed to understand their implications and find effective solutions.AsMr. Pon, formerCEOofCliniquePasteur,noted, “ the best ideas often come fromthose at the bottomof the ladder .”Manycompaniesalreadyempowerindepen- dent groups or decision-making bodies, granting them discretion in specific fields or giving them a voice in board-level decisions. Increased Profitability through Collaborative Governance Early adopters of collaborative gover- nance models are consistently shown to be more profitable than those relying on traditional ‘top- down’ approaches, which often focus solely on shareholder satisfaction. Yet many boards remain hesitant, fearing additional costs and budgets. Few see it as a long-term investment that can drive growth. In2023, 64%of Luxembourgentrepreneurs cited labour costs as oneof their top three challenges. However, most fail to recognise the hidden costs that come with traditional governance models, in- cluding the imbalance of power between the com- pany, its employees, and stakeholders. Douglas McGregor, a leading organisational be- haviourexpertofthe20thcentury,observedthat“ the employeeisseenasariskforthetraditionalcompany,which it will try to control by various means. ” Today, 30% of management time is spent on reporting and bud- getary control—anenormous cost that doesn’t guar- antee employees are acting in the company’s best interests. On top of this, there are the unseen costs of demotivation, absenteeism, and poor health. It ap- pearsMaslow’sfundamentalprinciplesofindividual fulfilment have largely been forgotten. LeadershipChallengesandAccountabilityinGov- ernance Evolution Rethinking traditional gover- nancemodelsisasignificantchallenge,especiallyfor larger organisations accustomed to older frame- works. Corporate law and dynamics are still largely focused on maximising shareholder profits, which creates resistance to change. Transformative gover- nance requires leaders to challenge entrenched per- spectives and think creatively, as there is no one-size-fits-allsolution.Changingcorporateculture takes time, courage, and determination. It often be- gins as a solitary process requiring self-confidence and trust in others. In this rapidly changingworld, leaderswill increas- ingly be held accountable for their ability to navi- gate new challenges. Success will no longer be measured bymaximisingmargins but by optimis- ing the balance between costs and long-termpros- perity. To ensure lasting change, leaders must rely on influential sponsors within the company—ad- vocates who can quickly rally others around the new governance model. AI and Technology Transforming Corporate Gov- ernance Digital transformation, especially through artificialintelligence(AI),isreshapingcorporategov- ernance by enhancing creativity, employee empow- erment, and operational efficiency. AkeyexampleisIBM,whichhasintegratedAItoim- prove decision-making and risk management by analysinglargedatasets.ThishasenabledIBMtobet- ter identify risks, ensure compliance, and make in- formed decisions. Smaller businesses can also leverageAI tools to streamline governance, enhance transparency,andstayagileinarapidlychangingen- vironment.Forcorporateofficers,whoseresponsibil- ities are becoming increasingly complex, AI helps managegrowingagendas,largevolumesofdata,and stakeholdercoordination.AItoolsautomatetaskslike minute-taking, document management, and report generation, providing real-time updates and secure environments. Byautomating repetitive tasks, technology frees em- ployees to focus on higher-value work. In fields like design and marketing, AI-generated ideas and pro- totypes can inspire innovative solutions.AI also em- powers employees by delivering personalised insights, acceleratingdecision-making, and fostering engagement. These systems support continuous learningwith customised training programmes that helpemployeesgrowandalignwithcompanygoals. Conclusion Inaworldwherecomplexityanduncertaintyarethe new norms, companies that embrace sustainable governance and empower their people will thrive. By rethinking traditional models, fostering innova- tion, and leveraging advanced technologies, organi- sations can build a culture of resilience and adaptability.Ultimately,successisnotjustaboutsur- vival—it’s about delivering long-termvalue to soci- ety and shareholders alike. Sustainable Corporate Governance for Business Success S elon une étude de Workday, Inc, un fournisseur de pre- mier plan de solutions destinées à aider les orga- nisations à gérer leur per- sonnel et leur capital, 27% des travailleurs présen- tent un risque élevé de burn-out. Le rapport duWorkday Peakon Employee Voice révèle que les managers des organisations à risque élevé de burn-out sont eux-mêmes deux fois plus sus- ceptibles de souffrir de burn- out que ceux des organisations à faible risque. En l’absence d’un plan visant à améliorer la santé et le bien-être du personnel, ou d’une aide de l’IA et d’autres technologies, le risque de burn-out se propage des managers aux employés, ce qui nuit à l’engagement et à la productivité à tous les niveaux. Les principales conclusions du rapport, basées sur une analyse des données d’études menées auprès de 2,6 millions de tra- vailleurs dans plus de 850 en- treprises et 12 secteurs d’activité à travers le monde, sont les suivantes : - 27%des travailleurs présentent un risque élevé de burn-out. - Dans les organisations à risque élevé de burn-out, 33% des ma- nagers présentent eux-mêmes un risque élevé de burn-out, soit plus de deux fois plus que dans les organisations à faible risque où ce chiffre est de 15%. - Les employés d’organisations dirigées par des managers pré- sentant un risque élevé de burn- out sont 19% plus susceptibles de souffrir eux-mêmes de burn- out. En revanche, les employés d’entreprises à faible risque de burn-out, mais dirigées par des managers dont la santé et le bien-être laissent à désirer, ne sont que 12% plus susceptibles de souffrir de burn-out. Dorien Roes, CountryManager Belux de Workday : «Alors que les organisations sont confron- tées chaque année à des défis de plus en plus importants, l’engagement des collabora- teurs et la rétention des talents restent des facteurs essentiels de réussite. La promotion de la santé et du bien-être des tra- vailleurs permet non seulement de réduire l’absentéisme pour maladie et la rotation du per- sonnel, mais aussi de renforcer la productivité, d’attirer et de retenir des talents de haut ni- veau. Pourtant, notre étude ré- vèle que le risque de burn-out continue d’augmenter. Ce constat est conforme aux ré- centes conclusions d’IDEWE qui révèlent qu’en 2023, les tra- vailleurs belges présentaient un risque de burn-out plus élevé qu’en 2022, et que depuis 2014, le nombre de travailleurs res- sentant un niveau élevé de mal- être a augmenté de 40%.» Conclusions par secteur Même si elles varient d’un sec- teur à l’autre, les causes spéci- fiques du risque de burn-out sont présentes dans toutes les organisations et tous les sec- teurs d’activité. 50%ou plus des organisations actives dans des secteurs tels que l’administra- tion, l’énergie & les ressources, les médias & le divertissement présentent un risque élevé de burn-out. Bien que les secteurs de l’administration et des mé- dias & divertissements aient connu des améliorations depuis 2022, avec une baisse respective de 17% et 12%, il reste une marge d’amélioration. Dans le secteur des technolo- gies, 23% des organisations sont confrontées à un risque élevé de burn-out, soit une hausse de 8% par rapport à 2022. Dans les services finan- ciers, 18% des organisations présentent un risque élevé de burn-out, soit une baisse de 4% par rapport à 2022. Focus sur la santé et le bien-être Le rapportWorkdayHiring and Talent Trends montre que la plupart des organisations constatent une baisse de la rota- tion volontaire du personnel, alors que la rotation involontaire augmente et que les candidats externes sont en concurrence pour moins de postes à pour- voir. Ces tendances se tradui- sent par des durées d’emploi plus longues, mais avec une baisse des pourcentages de pro- motion et de mobilité interne. Combiné à une pression externe constante, ce manque de mobi- lité et de progression pose un défi à l’engagement général et à la productivité des travailleurs. En conséquence, les chefs d’en- treprise doivent donner la prio- rité à la santé et au bien-être de leur personnel, et intégrer ces aspects dans leurs objectifs stra- tégiques afin d’obtenir des ré- sultats positifs en matière d’engagement. Les travailleurs présentant un risque accru de burn-out ont donné des scores nettement infé- rieurs aux facteurs clés liés à l’en- gagement du personnel, tels que l’engagement général, la persua- sion, la satisfaction et la loyauté. En ce qui concerne l’engagement général, par exemple, les per- sonnes présentant un risque élevé de burn-out ont donné une note de 6/10, contre une note de 9/10 pour celles à faible risque. L’absence de prise en compte du risque de burn-out peut poser des problèmes aux organisations qui tentent de conserver leurs meilleurs éléments, enparticulier à une époque où il est difficile d’embaucher quelqu’un d’autre. Connaissance des sentiments des travailleurs Faute d’une méthode cohérente pourmesurer les sentiments des travailleurs, les dirigeants n’ont souvent pas conscience du risque imminent de burn-out. Cet angle mort empêche les or- ganisations de s’attaquer à la cause du risque de burn-out et du manque d’engagement. Si la santé et le bien-être du person- nel sont traditionnellement me- surés par les taux d’absentéisme pour maladie et l’utilisation des programmes d’aide aux travail- leurs, cela ne dresse pas un ta- bleau complet de la situation. «Les chefs d’entreprise doivent adopter une approche fondée sur les données pour mesurer les sentiments des travailleurs et ainsi réduire les risques de burn- out. L’intelligence artificielleoffre également des opportunités pro- metteuses en automatisant les tâches répétitives et chrono- phages, afin que les collabora- teurs puissent se concentrer sur des tâches plus valorisantes. En combinant l’IA avec les données des travailleurs, les entreprises sont en mesure de générer des connaissances approfon- dies sur les personnes, d’offrir des expé- riences personnalisées et d’amé- liorer les opportunités de développement, ce qui profite tant aux employés qu’auxmana- gers», conclut Dorien Roes. Plus d’un quart des travailleurs présentent un risque élevé de burn-out ©Freepik