AGEFI Luxembourg - avril 2024

Avril 2024 41 AGEFI Luxembourg Emploi / Droit By Courtney CHARLTON, Greenfield Luxembourg * O rganisations continue to face the inherent chal- lenges of a competitive jobmarket; identifying and retai- ning top talent is a pivotal exercise for all modern companies. It is not unsurprising with this backdrop that in the advent of predic- tive analytics powered by artificial intelligence (AI) andmachine learning, many larger firms have actively implemented technology that enables data-driven hiring decisions that promises to optimise candidate success and retention. As a professional recruiter I caution this topic with large dose of hesitancy. The theory is: traditional recruitmentmethods often rely on subjective assessments and gut instincts. It is said that this can lead to inefficiencies and mis- matches between the candidate appointed, their respective job role, and cultural fit. The promise is that predictive analytics poweredby artificial intel- ligence reduce these subjectivities. By levera- ging vast amounts of historic data (related to candidates, employers, and job func- tions) they can identify correlations and trends that indicate probabilities of a given candidates’ success and retention – and thus lead the hiring party tomake ta- lent acquisition decisions based upon a highly data-drivenmodel. Whilst there are some notable opportuni- ties inusingAI to aida recruitment pro- cess (efficiency, diversity, accuracy, and strategic talent manage- ment) where the use of tech- nology is ill planned and executed without sufficient fi- nesse, sensitivity, and tempe- rance, I believe that there are significant long term negative consequences related to the introduction of bias and consequently, hiring discrimination. This has become a topic of debate with much anecdotical evidence demonstrating that the adoption of algorithmic tools has caused both inef- ficiency and inmany cases taking what should be a human experience of hiring a future employee and turning it into what can be likened to an ex- perience on a datingwebsite. This is in itsmost op- timistic sense highly impersonal, and at its extreme simply immoral. There is a real risk of systematic and unfair ‘favori- tism’ or prejudice that can (and does) influence al- gorithmic decision-making in talent acquisition initiatives. These biases can manifest in various forms, however, here are a few to consider: Historical Bias: AI algorithms are trained on histo- rical data thatmayperpetuate and, in fact,magnify existing biases present in a company’s hiring deci- sions. If historical data reflects systemic inequalities in former recruitment practices,AImodelswill pro- bably reinforce these biases. DataBias: Biases canalso arise fromthe quality and representativeness of the data used to train AI al- gorithms. If training data is skewed or unrepresen- tative of the diverse population of job seekers, algorithmsmayproduce biasedoutcomes that dis- proportionatelydisadvantage (or by extensionpro- vide advantage to) certain demographic groups. Consider, when applied to its fullest level of execu- tion,AIwill preselectwithout compromise only ac- cording to its trained criteria – there are no opportunities for a qualitative decision; nor are there likely the means for a job seeker to challenge a decision executed. Algorithmic Bias: Due to the complexity of mode- ling human behavior and preferences, the pro- gramming of algorithmic code can in fact become invertedly bias. Factors such as feature selection, weighting, and decision thresholds can introduce unintended biases intoAI driven decision-making processes. Feedback Loop Bias: Biased outcomes generated by AI algorithms may perpetuate feedback loops that reinforce inequalities in a firm’s talent acquisi- tionprocesses. For example, if certaindemographic groups are consistently overlooked or rejected by AI-driven tools they may be perpetuated in the al- gorithm of selection. AI has the potential to enhance talent acquisition by improving efficiency and facilitatingdatadriven matches between candidates their job function and organisation. However, the potential for inhuman decisionmaking can be very unfair. Organisations would be wise to address concerns related to bias and thus potential discrimination. There are further various considerations surroun- dingdata privacy and transparency that need to be carefully monitored to ensure the ethical and res- ponsible use of AI in recruitment initiatives. Predictivemodels require ongoing refinement and validation to remain accurate. User companies should therefore establishmechanisms for ongoing monitoring and evaluation of AI talent acquisition systems to detect and address emerging biases or disparities. Diversity is king for many organisa- tions, let’s ensure that this is not neglected. Some Caution Required: Enhancing Hiring Decisions withAI Par Caroline LAMBOLEY, Headhunter, Lamboley Executive Search L a compétition entre les em- ployés est un élément iné- luctable de la vie profession- nelle. Qu'elles le fassent délibéré- ment ounon, les entreprises créent souvent une dynamique dans la- quelle les employés sont en concur- rence les uns avec les autres pour obtenir des primes et/oudes promo- tions. Productive oupas, jusqu’à quel point devons-nous l’encou- rager et la tolérer ? Le concept de "jegagne et tuperds" est le moteur de certaines cultures en milieu de travail. Les employés haute- ment compétitifs ont tendance à s'épanouir dans ces cultures où règne la loi du plus fort. Le pro- blèmeestquecetyped'employépeuts’avérertoxique pour les équipes pour la résolution collaborative des problèmes et la rétention. Vers une compétition constructive Certaines études suggèrent que la compétition peut motiver les employés, les inciter à fournir davantage d'efforts et à obtenir des résultats. Il faut clairement distinguer les rivalités qui nous poussent à nousaméliorerdecellesquideviennentune source de nuisance et de destruction.Mais qu'est-ce qui différencient les unes des autres ? Il semblerait que la compétition tend à être plus utile lorsqu'elle est vécue comme undéfi. Les états de défi sont plus susceptibles de se produire lorsque les individus ont le sentiment que la compétition est équita- ble,queleseffetssecondairesencasdedéfaite sont limités et qu'ils ont une chance raison- nable de réussir s'ils fournissent un effort significatif. Si les employés rivalisent en trou- vant de nouvelles opportunités pourfournirunserviceauxclients ouenconcevant unemanièredemet- tre un nouveau produit sur le marché plus rapidement, alors la compétition interne peut se traduire par un réel avantage concurrentiel pour les organisations La face sombre de la concurrence entre collègues La compétition entre collègues au sein d'une entre- prise peut entraîner des répercussions néfastes sur lemoral des employés, la productivité et les perfor- mances globales. Lorsque les collaborateurs se retrouvent en concurrence les uns avec les autres, la culture d'entreprise peut prendre une tournure toxique et contre-productive. Dans de telles situa- tions, les collègues sont considérés comme des adversaires plutôt que des alliés, et le partage d'in- formations est découragé. Cela peut engendrer un manque de confiance, une communication médio- cre et une atmosphèrede rivalité qui étouffe la créa- tivité et l'innovation. Par ailleurs, la concurrence internepeut conduire les employés àprivilégier leur succès personnel au détriment des objectifs de l'en- treprise, entraînant ainsi une organisation moins cohésive et moins efficace. Un autre danger de la compétition interne réside dans l'effet silo, où les employés se retrouvent isolés auseindeleursdépartementsoudivisionsrespectifs, cequientraîneunmanquedepartaged'informations et de collaboration. Cela peut entraver la capacité de l'entreprise à s'adapter et à innover, car les employés peuvent être réticents à partager leurs idées et leurs ressources avec leurs concurrents perçus. De plus, l'effet silo peut engendrer des redondances et des inefficacités, les équipes travaillant séparément sur des projets similaires sans en prendre conscience. Unpour tous, tous pour un Pour contrer les effets néfastes de la compétition interne, les entreprises ont tout intérêt à favoriser un environnement de travail collaboratif qui encourage le travail d'équipe, la communication et la poursuite d'objectifs communs. Une cultured'entreprise solide repose surunevision et des objectifs communs. Lorsque les employés comprennent les aspirations globales de l'entreprise et comment leurs contributions individuelles contri- buent à l'ensemble, ils sont plus enclins à collaborer et àœuvrer ensemble vers la réussite collective. La collaboration repose sur la confiance, laquelle se construit sur des relations solides. Pour encourager un environnement de travail collaboratif, les diri- geants devraient accorder une importance primor- diale au renforcement des liens entre les membres de leur équipe. Les systèmes de récompense traditionnels, axés uniquement sur la performance individuelle, peu- vent accentuer la compétition interne et décourager la collaboration. Pour favoriser une culture plus collaborative, les entreprises devraient envisager de revoir leurs systèmes de récompense afin de reconnaître et d'encourager le travail d'équipe et les succès partagés. La compétition enmilieu professionnel est à double tranchant : si elle peut stimuler la motivation et conduire à des performances accrues, elle comporte également des risques inhérents de dégradation de l'environnement de travail et de réduction de la col- laboration.Ilestcrucialpourlesentreprisesderecon- naître les nuances de la compétition et de favoriser des formes de rivalité constructive, axées sur l’inno- vation et la croissance collective. Compétition interne : Quand la course à l’échalote tourne au vinaigre L amode ne se limite pas seu- lement à des vêtements élé- gants et tendance, mais elle reflète également la complexité de la psychologie humaine, notre comportement et notre style de vie. Nos choix vestimentaires vont bien au-delà de la simple né- cessité de se vêtir; ils sont le reflet de notre identité, de nos émotions et de notre désir de communica- tion. La psychologie de lamode est un domaine assez nouveau combinant psychologie, sociolo- gie et design. Lamanière dont nous nous habillons est unmoyenpuissantd'exprimernotreper- sonnalité, de traduire stylistiquement qui nous sommes à l’intérieur. Lamode per- met aux individus de communiquer des aspects d’eux-mêmes, de leur apparte- nance sociale, de leurs valeurs et de leurs aspirations. Les vêtements deviennent uneextensiondesoi-même,créantunlan- gage visuel unique. Elle permet de comprendre pourquoi nous faisons certains choix vestimentaire etcommentilsinfluencentnotrecom- portement. Elle est également étroite- mentliéeànotrebesoind'approbation sociale.Nousavonssouventtendance ànoushabillerd'unemanièrequicor- respond aux normes et aux attentes du groupe social dans lequel nous évoluons. Les tendances et les styles populaires jouent un rôle crucial dans notrequêtede reconnaissanceet d'ac- ceptation au seinde la société. Lamode est profondément enracinée danslaculture,etlestendancesémer- gentsouventenréponseauxévénements sociaux, politiques et économiques. Les différentsgroupesculturelspeuventinter- préterlamodedemanièreunique,créant ainsi des variations fascinantes dans le paysage vestimentairemondial.Après la périodeCOVID,parexemple;nousavons assistéàunrenouveauvestimentaire,plus confortable, plus cool. Lechoixdescouleursetdestexturespeut avoir un impact significatif sur notre état émotionnel.Desrecherchesontdémontré que certaines couleurs peuvent susciter des émotions spécifiques, influençant ainsi notre perception de nous-mêmes et des autres. Demême, les textures des tis- sus peuvent créer des sensations tactiles qui affectent notre confort émotionnel. La psychologie de la mode ne serait pas complète sans explorer l'évolution constante des tendances. Nous sommes souvent attirés par la nouveauté, cher- chant à nous adapter aux changements culturels et sociaux. Cependant, cela peut également être une quête de dis- tinction individuelle, avec des per- sonnes cherchant à se démarquer par des choix vestimentaires originaux. L’univers de la mode est un domaine fascinant qui révèle les multiples facettes de la nature humaine. Nos choix vestimentaires ne sont pas sim- plement dictés par des considérations esthétiques, mais ils sont profondé- mentenracinésdansnotrepsychologie, notre identité et notre quête d'appro- bation sociale. En comprenant ces motivations, nous pouvons obtenir un aperçuplus profond de la manière dont la mode influence notre perception de nous-mêmes et des autres dans lemondemoderne. Florence LEMEER-WINTGENS Conseillère en Image, Look@Work www.lookatwork.lu florence@lookatwork.lu 621 232 706 La psychologie de la mode ou comprendre les motivations derrière nos choix vestimentaires Style & Succès