Agefi Luxembourg - mai 2024

AGEFI Luxembourg 38 Mai 2024 Droit / Emploi S elon le dernier dé- compte duministère de la Justice et du STATEC, 317 entreprises ont été déclarées en faillite et 31 ont été liquidées au cours du premier trimestre de 2024. Faillites Le nombre de faillites est en hausse de 15% par rapport au premier trimestre 2023 (317 contre 276 jugements). D’après les premières estima- tions, lespertesd’emplois salariés liées aux faillites se chiffrent à 1.239, contre 768 au premier tri- mestre 2023, soit une hausse de plus de 60%. Il faut remonter à 2011 pour retrouver des niveaux similaires en termes de pertes d’emplois enunseul trimestre. La construction est le secteur le plus impacté par les faillites depuis 2023. Cette situation s’accentue au1 er trimestre 2024, aussi bienen nombre absolu (avec 71 faillites, soit +18% par rapport au 1 er tri- mestre 2023), qu’en termes de pertes d’emplois salariés. Celles- ci sont estimées à environ 660, soit 244% de plus qu’au premier trimestre 2023. Le secteur de la constructionpèse ainsi pour plus de la moitié dans le total des pertes d’emplois sala- riés liées aux faillites. Labrancheducommerceenregis- tre47faillitesaupremiertrimestre 2024. Ce nombre est certes en baisse par rapport au 1 er trimestre 2023(47contre55),maislespertes d’emploissalariésontplusquetri- plé (133 contre 44). On dénombre également 32 faillites dans le sec- teur de l’Horesca (-11% par rap- port au 1 er trimestre 2023), les premières données provisoires faisantétatd’environ194pertesde postes d’emplois salariés (+46%). Liquidations Les liquidations sont en forte baisse au premier trimestre 2024, leur nombre ayant été divisé par 10par rapport aupremier trimes- tre 2023. En effet, le nombrede li- quidations de sociétés holding et de fonds de placement s’est effondré, alors que celles-ci ont constitué la majorité des liquida- tions auparavant. Tous ces thèmes peuvent être consultés dans le Dashboard «Faillites et Liquidations» du STATEC, publié le 17 avril 2024. Les statistiques sur les faillites se basent sur le relevé des décisions judiciaires, issu du Registre de commerce et datant du 15 avril 2024 pour les données les plus récentes. Le nombre de faillites se calcule comme la somme des «ouver- tures» ou «réouvertures» déduc- tionfaitedesfaillitesrapportéesde laprocédurejudiciaire«jugements et arrêts déclaratifs de faillite». Ces chiffres sont provisoires. Source : STATEC Faillites en hausse au 1 er trimestre 2024, liquidations en nette baisse @STATEC Par Caroline LAMBOLEY, Headhunter, Lamboley Executive Search L es innovations et les oppor- tunités commerciales néces- sitent la collaboration entre les fonctions, les compétences et les équipes. Toutefois, pour at- teindre cet objectif, les entreprises doivent surmonter un obstacle de taille : briser les silos et encourager une coopération transversale. Cette tâche représente undéfimajeur pour de nombreux leaders, alors que les employés ont naturelle- ment tendance à privilégier les relations verticales. Face à cette réalité, la restructuration or- ganisationnelle apparaît comme une solution coûteuse, complexe et chronophage. Quelles alternatives s'offrent donc aux entre- prises pour surmonter ces obstacles et favori- ser une collaboration efficace ? Réfléchissez à votre organisation. Est-ce qu'elle res- semble à une série de forteresses isolées, avec peu de pontsentreelles?Lesinformationsstratégiquessont- elles coincées dans des compartiments hermétiques, rendant l'accès difficile, voire impossible ? Est-ce que lesmembres de chaque département semblent vivre dansleurpropremonde,avecpeudecompréhension ou de collaboration avec les autres équipes ? Si ces questionsrésonnentavecvotreexpérienceprofession- nelle, cet article est fait pour vous. Le silo, cet ennemi intérieur Travailler en silos, c'est comme ériger desmurs entre lesdépartements,etcesbarrièresontunimpactdévas- tateur sur la dynamique de l'entreprise. Non seule- ment elles entravent la communication et sapent la productivité,mais elles nourrissent également un cli- mat de méfiance et de ressentiment parmi les équipes. Imaginez ceci : chaque action entrepriseparundépartementpeutpoten- tiellement causer des problèmes à un autre, que ce soit immédiatement ou à plus long terme. C'est le syndrome du «nous avons toujours fait comme ça», unementalitéqui étouffe l'innovationet compromet la croissance. Plusieurs types de silos existent. Les silos organisationnelsreprésententunedivisionen départements, sous-départements, voire enentitésquasi-indépendantes. Ils cloisonnent et définissent lesdifférentescatégoriesdetra- vailleurs et de compétences commedesentitésautonomes,foca- liséessurdesobjectifsspécifiques.Mais ce cloisonnement devient problématique lorsqu'il entrave l'interaction et le partage d'informations entre ces entités distinctes. Souvent issusdecettedivisiondutravail,lessilosd'information surviennent lorsque la communication entre les dif- férentes fonctions se détériore. Les informations, au lieu d'être partagées efficace- ment,restentconfinéesàl'intérieurdesdépartements, portant ainsi préjudice à l'ensemble de l'organisation. Pourtant,plusdangereuseencore,lamentalitésiloest un schéma de pensée profondément enraciné qui dicte les décisions quotidiennes au sein des équipes. Issusdepréjugésvis-à-visd’autreséquipesoudépar- tements et de la rétention d'informations, ces modes conduisent à une vision étroite et isolée, menaçant le succès même des entreprises. Une fois englué dans l'unde ces silos, il est difficile d'en sortir,même si l'on enprend conscience. Comment se forment les silos et qui les alimente ? Les silos ne sont généralement pas intentionnels. Ils sont plutôt le produit d'une série de problèmes orga- nisationnels. La communication en est souvent le point de départ. Lorsque les flux d'informations se rompent, cela affecte directement les conditions de travail de chaque individu au sein de l'entreprise. Et une fois que ces barrières sont dressées, les abattre devient une tâche ardue. Un autre foyer de formation de silos réside dans les conflitsauseindel'équipedirigeante.Lorsqueleslea- ders sont endésaccord, persistent dansdes voies non soutenues, ou échouent à justifier leurs choix, ces conflits, qu'ils soient personnels ou professionnels, se répercutentsurl'ensembledeleurséquipes.Lesluttes depouvoirausommetdelahiérarchiepeuventdeve- nir visibles pour tous. La sur-spécialisation est également une source fré- quente de silos. Ce qui commence comme une démarchelouable-lacréationdedépartementsauto- nomes autour de compétences et d'objectifs spéci- fiques-peutrapidementdérapersicesdépartements se replient sur eux-mêmes, ignorant les besoins et les activités des autres. La spécialisation excessive ali- mentelarivalitébureaucratiqueetlesconflitsinternes. Malgré l'apparente inévitabilité des silos dans les grandes organisations, une prise de conscience col- lective et un engagement en faveur d'une culture de collaborationetdetransparencepeuventlestransfor- mer en opportunités d'évolution. En brisant ces bar- rières, les entreprises peuvent favoriser un environ- nement de travail plus dynamique et productif pour l'ensemble de leurs collaborateurs. S’attaquer à la culture pour abattre les silos Démantelerlessilosconsisteàchangerlacultured'en haut et à donner aux gens les outils pour travailler ensemble de manière plus efficace. Cela commence par la communicationd’une visionpartagée. Pour ce faire,l’organisationdoitavoirdesobjectifsstratégiques partagés vers lesquels tout le monde tire et pour les- quels tout le monde est responsable. Les dirigeants onttoutintérêtàencouragerchaqueéquipeàréfléchir à la manière dont leurs activités contribuent à ces objectifs communs - et les soutenir. Tout le monde dans l'organisation doit comprendre comment son travail contribue personnellement à l'image globale. La clarté et l'alignement sont essentiels. Inciter à la collaboration est une autre piste.Avec des charges de travail bien remplies et des objectifs par équipe,lacollaborationn'estpastoujoursunepriorité absolue pour les responsables. Surtout s'ils se sentent en concurrence avec d'autres pour le budget ou les ressources. Mettre en place des KPI et des outils de collaboration qui encouragent les différentes équipes à travailler ensemble et à décloisonner les systèmes est une piste. Améliorer la communication interne est également nécessaire. En effet, cette dernière vise à améliorer la circulation de l'information au sein de l’organisation. Bien faite, elle peut aider à briser les silos en fournis- sant des espaces pour partager des connaissances et établir des liens entre équipes. Un autre moyen de faire tomber les barrières et de créer une perméabilité est de donner aux collabora- teurs l'occasiondedécouvrir le fonctionnement d'au- treséquipes.Celapermetd'encouragerlaréflexionau seind'uneseuleéquipe,d'accroîtrelacompréhension entreleséquipesdecequefontlesautresetpourquoi, de développer son réseau interne. Les opportunités de mobilité interne ou de courtes missions sont des moyens idéaux d’augmenter la compréhension et confiance au seindes différentes équipes. Enfin,pluslesréseauxdepersonnesauseindel'orga- nisation sont étendus, plus elles sont susceptibles de repérer des opportunités de collaboration inter- équipes.Essayezdecréerplusieursespacesetrendez- vous tout au long de l'année pour que les équipes se rencontrent et apprennent à se connaître. N'oubliez pas, les réseaux ne se développent pas seulement à travers les canaux de travail formels. Offrez des moyens auxpersonnes de nouer des liens au-delàde leur travail, tels que des groupes de réseautage, des groupes sociaux, des équipes sportives et des oppor- tunitésdebénévolat.Étendrelesrelationspersonnelles peut améliorer les opportunités professionnelles. Dépasser les silos pour une entreprise agile L e 22 avril, BGLBNPParibas a accueilli la conférence "L’en- trepreneuriat – une voie pour tous ?" dans sonAuditorium, avec unmot de bienvenue de Béatrice Belorgey, présidente duComité exécutif de la banque. L’événe- ment, organisé parmicrolux a attiré plus de 200 personnes, témoignant de l’intérêt grandissant pour l’en- trepreneuriat auLuxembourg. La conférence a été honorée par la pré- sencedeS.A.R.laGrande-Duchesse,quia suivi les développements de microlux depuis son inauguration en 2017. Dans son discours d'introduction, elle a souligné l'impact positif de l'institution : «microlux donne une chance aux per- sonnes qui ont des idées créatives mais qui,excluesdusystèmebancaireclassique, n’ont pas les moyens de les réaliser. Les exemples réussis présentés par microlux montrent que les microcrédits peuvent représenter un outil efficace dans la lutte contre la précarité au Luxembourg.». En effet,depuissacréation,microluxafinancé plusde 250 entrepreneurs et accompagné plus de 1000 personnes. Cesare A.F. Riillo, chercheur senior de STATECResearch, apartagédes insights du dernier rapport Global Entrepreneurship Monitor (GEM), notant une hausse de l'intérêt pour l'en- trepreneuriat mais une réticence crois- sante à se lancer. Cette contradiction a servi depoint dedépart de la table ronde, réunissant Stéphanie Damgé, directrice entrepreneuriat de la Chambre de Commerce, Fabienne Colling, directrice de Touchpoints et trois entrepreneurs. Ledébat aabordédesquestions cruciales telles que la peur de l'échec, l'importance de la stabilité financière initiale, et les dif- férentes stratégies pour minimiser les risques lors du lancement d'une entre- prise. Les discussions ont souligné qu'il n'existepasdeprofil typepour réussir en entrepreneuriat,maisque l'accompagne- ment et l'accès à des ressources comme celles offertes par la House of Entrepreneurship, Touchpoints ou microluxpeuvent grandement faciliter le parcours entrepreneurial. Trois entrepreneurs Eulecia Monteiro Gomes (EMGCoaching), KayWeber (CT For You) et Sobhan Naderi (Naderi Photography) ont partagé leurs motiva- tions personnelles pour devenir indépen- dants et les bénéfices tirés de leurs par- cours, mettant en lumière la diversité des expériences entrepreneuriales. Après la conférence, la Grande-Duchesse a visité les stands tenus par des entrepre- neurs soutenus parmicrolux, où elle a pu apprécier la concrétisation d’une dizaine deprojetsentrepreneuriauxetl’épanouis- sement de leurs porteurs. microlux remercie S.A.R. et tous les parti- cipants, intervenants et partenaires pour leur engagement et leur contribution à cette soirée enrichissante et l’accomplisse- ment de lamission sociale demicrolux. Conférence microlux «L’entrepreneuriat, une voie pour tous ? » ©microlux

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