Agefi Luxembourg - février 2026

AGEFI Luxembourg 38 Février 2026 Droit / Emploi By Cédric TUSSIOT, Indirect Tax Partner & Michel LAMBION, Indirect Tax Managing Director at Deloitte Luxembourg T his article is based on the presen- tationdelivered at theDeloitte PSF conference on 4December 2025. The topic is relevant to any compa- nywith a board of directors. Thus, for the purposes of this article, “PSF” encompasses all companies. In the 2022 and 2023 brochures and in different articles in this magazine,wediscussed the “TP” case (1) , which the Luxembourg DistrictCourtreferredtotheCourt of Justice of the European Union regarding the VAT status of company directors. We can now examine the practical imple- mentationofthiscaseinLuxembourgandtheactions companies shouldundertake. Historical background In 2016, the Luxembourg VAT authorities issued cir- cular781,clarifyingthatacompanydirectorisaVAT- taxablepersonprovidingtaxableservices.Thecircular aimed to harmonise the different approaches being applied in Luxembourg. This also obliged directors to register for VAT, file VAT returns, apply VAT to their fees, and imposed a financial burden for com- paniesthatcannot,orcanonlypartly,deducttheVAT on their costs. However, some directors were able to apply the fund management VAT exemption under article44.1.d)oftheLuxembourgVATlawwhentheir fees were paid by an entity such as a UCITS, AIF, SICAR, SV or a pension fund, or the exemption for small undertakings (amaximumturnover of €25,000 at that time; currently €50,000). “TP,” a lawyer andmember of the Luxembourg bar andanon-executivedirector of various Luxembourg companies, decided not to apply VAT to his director feesandwasreassessedbytheVATauthorities.Ashe didnotaccepttheVATauthorities’position,thematter was brought before the Luxembourg District Court, which referred the case to theCJEU. The “TP” case and its impact On 21 December 2023, the Court of Justice of the European Union, in the “TP” case (C-288/22), stated that a natural person acting as a director of a Luxembourg“sociétéanonyme”(publiclimitedcom- pany) does not qualify as a taxable person for VAT because“theydonotactontheirownbehalforunder theirownresponsibilityanddonotbeartheeconomic risklinkedtotheiractivity”.Therearethusthreeneg- ative cumulative criteria: not acting on their own behalf, not actingunder their own responsibility, and not bearing the economic risk. The Luxembourg VAT authorities immediately sus- pendedcircular781of30September2016,waitingfor thedecisionoftheLuxembourgDistrictCourt,which was issuedon 12December 2024. On15January2025,theLuxembourgVATauthorities provided further clarification in circular 781-2. They highlightedthatthedecisionisnotlimitedtodirectors of public limited companies (“sociétés anonymes”)butappliestoanycorporateoffi- cer of any type of company who meets the samethreenegativecumulativecriteria.They also clarified that the director couldbe either a natural or a legal person. The circular also provides information on the “non-bureaucratic” procedure enabling resident directors to retroactivelyregularisetheVAT paid on directors’ remunera- tionvia “My-Guichet”.As this procedure has been closed since 1 July 2025, we will not elaborate further. Resident directors who have not yet regularised the VAT can still do so via the normal proce- dure, which involves issuing credit notes, transferring to the com- pany the VAT charged in the past, and requesting a refundof thisVAT fromtheVAT authorities. Practical considerations for PSFs From a practical viewpoint, what should PSFs con- sider now?We have identified the followingpoints: - PSFs should ensure that they have received from their resident directors (or other corporate officers who meet the three cumulative negative conditions) theVAT they chargedon their past director fees. - If not, PSFs should contact themto ensure they reg- ularise their VATposition. - If yes, PSFs should not forget that they must regu- larise the VAT previously deducted on fees paid to resident directors in the past (or to other corporate officerswhomeetthethreecumulativenegativecon- ditions). Thus, a PSF with full VAT deduction rights should fully repay to the VAT authorities the VAT it will receive fromthem. - PSFs should also consider the VAT they have self- assessed on fees paid to non-resident directors (or other corporate officers whomeet the three cumula- tivenegativeconditions).Thiswouldleadtoarefund of VAT by the VAT authorities, except where they havefullydeductedthisVATinthepast.Circular781- 2 specifies that the regularisation of the VAT should bedone in the next annual VAT return,whichwould mean the 2024 annual VAT return to be filed at the latest on 31 October 2025 (for taxpayers filing only simplified VAT returns because all their turnover is VATexemptwithout anyVATdeduction right) or 31 December 2025 (for all others). Financial impact example The financial impact of this VAT change can be illus- trated with the following example. A person is the directorofthreecompanies.Theyhavereceivedfrom each company an annual remuneration of €10,000 (excluding VAT), have collected VAT on their remu- neration from the companies, and paid it to the Luxembourg VAT authorities. They regularise the VAT due to the decisions and the circular. The three companies have deducted VAT according to their deduction rights (100%, 0%, and 10%). The financial impact for the three companies is as follows: CyA– 100%ofVATdeduction right - Receives fromdirector: 1,700 -Has deducted: 1,700 - Repays toAEDT: 1,700 - Financial impact: 0 CyB– 0%ofVATdeduction right - Receives fromdirector: 1,700 -Has deducted: 0 - Repays toAEDT: 0 - Financial impact: 1,700 CyC– 10%ofVATdeduction right - Receives fromdirector: 1,700 -Has deducted: 170 - Repays toAEDT: 170 - Financial impact: 1,530 This closes a long story of almost ten years, with a positive financial impact for companies that do not havefullVATdeductionrights,includingsomePSFs. 1) C-288/22, “TP,” was lodged on 29 April 2022 with the Court of Justice of the European Union (CJEU) and published in the Official Journal of the EuropeanUnion on 29August 2022, and the request for a preliminary rulingwas available as from this date. VAT status of directors: What PSF’s should consider before closing this old story? Par Caroline LAMBOLEY, Headhunter, Lamboley Executive Search* Repenser le recrutement à l’échelle patrimoniale D ans un grand nombre d’organi- sations, le recrutement de diri- geants repose encore sur l’idée d’identifier un profil rassurant, rapi- dement intégrable, doté d’une pos- ture consensuelle et d’une commu- nicationmesurée. Cette logique peut avoir sa place dans des envi- ronnements classiques. Pourtant, lorsqu’il s’agit de gouvernance patrimoniale, de structures fami- liales ou d’un family office, le cadre change complètement. Le choixd’undirigeant neporteplus seulement sur un savoir-faire opérationnel ou une capacité à ras- surer les équipes. Il s’étend à une compréhension intime de ce que représente la famille, de l’histoire qu’elle protège et de la vision qu’elle souhaite ins- crire dans le temps long. Dans ces sphères, le diri- geant n’est pas sélectionné pour occuper un poste, maispour porter une responsabilitédiscrète et puis- sante à la fois : celle d’incarner un héritage, de pré- server une philosophie et de contribuer, par la qua- lité de ses décisions, à une continuité qui dépasse largement sapropreprésence. Cequi est confién’est pas un mandat de gestion, mais une mission de fidélité, de discernement et de stabilité. Ce contexte particulier exige une maturité difficile à mesurer sur un CV. Dans un family office, la dimension patrimoniale est indissociable de la dimensionhumaine. Les décisions ne sont pas stric- tement financières ouorganisationnelles. Elles s’en- racinent dans une vision transgénérationnelle, dans l’esprit d’une lignée, dans lapréservationd’unpatri- moinematériel et immatériel. L’horizon n’est pas le court terme mais la permanence, la construction patiente et la transmission. Le dirigeant appelé à évoluer dans un tel contexte doit être capable d’intégrer la notion de temporalité longue, de travailler dans la nuance et de respecter l’ordre subtil des priorités. Il doit avancer avec rete- nue, observer avant de trancher et comprendre qu’il occupe un espace intime, où se croisent héritage, stratégie et histoire familiale. Il doit aussi accepter que la confidentialiténe soit pasun protocole,maisunimpératifmoralancréau cœur de la relation. On attend de lui qu’il maîtrise l’équilibre entre décision et pru- dence, entre vision et discrétion, entre per- formance et loyauté. Un leadershipdiscret au cœur de la transmission Lesfamilyofficesviventsouvent des phases sensibles, qu’il s’agissed’unetransitiongénéra- tionnelle, d’une réflexion suc- cessorale, d’une évolution stratégique ou d’un mo- mentcharnièrepourl’orga- nisationpatrimoniale. Dans ces contextes, l’enjeu n’est pas de bouleversermaisdeconsolider,protégerettransmet- tre sans rompre l’identité du projet familial. Le diri- geant doit posséder la finesse nécessaire pour percevoir les sensibilités, lire les nuances psycholo- giques, s’adapter aux rythmes internes et respecter ce qui a précédé. Il devient le médiateur silencieux des arbitrages familiaux, le lien entre les volontés fonda- trices et l’avenir, celui qui porte l’intérêt collectif au- dessus de toute considérationplus bruyante. L’identificationd’undirigeantadapténereposenisur l’évidencenisurlesraccourcis.Ilnesuffitpasd’aligner unparcoursbrillantouundiscoursmaîtrisé.Laques- tionessentielleestcelledel’adéquationintimeentrela personne, l’héritage et la mission. Recruter dans un family office, c’est s’assurer de la capacité d’un leader àintégrerl’histoirequ’ilrejoint,àrespecterlamémoire qu’il porte et à inscrire ses décisions dans une trajec- toire qui n’est pas la siennemais celle d’une famille et de ses générations futures. La réussite s’observe lorsque le dirigeant s’accorde, s’adapte et finit par devenir un repère. Son influence s’installe sans annonce, au rythme de la confiance qui se structure et son rôle prend du poids à mesure que la gouver- nance reconnaît en lui la cohérence d’un choix juste. La justesse comportementale avant les compétences Pourservirunfamilyoffice,unleadernepeutselimi- ter à sa maîtrise technique. Les qualités comporte- mentales, humilité, discrétion, loyauté, sens de la mesure, intelligence émotionnelle, profondeur de jugement,deviennentcentrales.Ils’agitd’unealchimie rare entre compétences et justesse intérieure. Le diri- geant adapté sait avancer sans agiter, décider sans brutaliser, conseiller sans imposer. Dans ces environnements, trouver le bon profil ne relèvejamaisd’unprocessusstandardisé.C’estuntra- vaildelectureattentive,d’écoutediscrète,decompré- hensionfinedesdynamiqueshumainesetdecapacité à mesurer ce qui ne se dit pas. L’expérience montre que le dirigeant qui trouve sa place dans un family officene semet pas enscène. Il inspirepar sa capacité à protéger, à servir, à incarner l’intérêt supérieur du groupefamilial.Ildevientl’undesgarantsdelacohé- sion entre stratégie, patrimoine et histoire. Le recrutement exécutif dans ce contexte ne consiste pas à désigner “lemeilleur” selondes critères habi- tuels, mais celui qui est capable de devenir gardien d’unhéritage. Le choixde la bonne personne influe profondément sur la stabilité interne, la qualité du climat de décision, le lien entre les générations et la fluidité des transmissions. Cette personne n’est jamais làpour semettre en avant,mais pour se tenir à hauteur de mission, dans une posture d’écoute, de protection et de vision. Elle comprend que ce qu’on lui confie n’est pas un périmètre de pouvoir, mais une responsabilité. Le dirigeant qui assume cette place sait peser chaque décision, inscrire ses choixdans le temps long et servir l’intérêt supérieur du patrimoine familial. Unmarché enmutation et une exigence renforcée Les évolutions actuelles du marché confirment la naturesingulièredecesrecrutements.L’augmentation du nombre de patrimoines privés structurés, la pro- fessionnalisationcroissantedesinstancesfamilialeset l’essor de modèles de gouvernance hybrides modi- fient en profondeur le profil attendu d’un dirigeant. Dansuncontexteéconomiqueplusvolatil,plusrapide et parfois plus exposé, les family offices recherchent des leaders capables de conjuguer solidité humaine, discernementstratégiqueetcapacitéàreprésenterune vision sans jamais la dénaturer. Lefonctionnementdecesstructuresserapprochedés- ormais de celui d’institutions privées exigeantes, tout en préservant leurs spécificités d’intimité, de confi- dentialitéetdevisionlongterme.Lapostureattendue dépasse la gestion purement technique ou l’optimi- sation du capital. Elle englobe la faculté à protéger l’essentiel, à accompagner les cycles familiaux, à dia- loguer avec l’actionnariat privé, à porter une gouver- nanceresponsable,àanticiperlesrisquesetàagiravec la nuance indispensable à ces environnements dis- crets.Lararetédecesprofilscréed’ailleursunetension surlemarché:lesdirigeantscapablesd’incarnercette exigence sont peu nombreux, car il ne s’agit pas seu- lementdesavoirpiloterunactif,maisdecomprendre ce qu’il représente et l’histoire qu’il prolonge. Le recrutement comme acte souverainde gouvernance Dans les familyoffices, lanominationd’undirigeant représenteunactede gouvernancemajeur. Elleper- met d’enraciner la continuité, de préserver la vision long terme et de consolider la confiance.Un recrute- ment justeapporte sérénité etmaturitédans les arbi- trages, stabilitédans les transitions et cohérencedans lesdécisions. Lorsqu’il est réussi, il neproduit ni ten- sion ni incertitude. Il s’impose par évidence. Le diri- geanttrouvenaturellementsaplace,lafamillerecon- naît sa légitimité sans qu’il ait besoin de la revendi- quer et la gouvernance se renforce, parfois presque silencieusement. Dans l’univers patrimonial, la véritable force ne se voit pas immédiatement. Elle s’évalueavec le temps, au regard de la cohésion, de la continuité, de l’ali- gnement et de la pérennité. Elle s’observe lorsque les décisions servent l’essentiel, lorsque l’héritage est préservé et lorsque les transmissions se déroulent sans rupture. Recruter un dirigeant pour un family office, c’est accepter que l’avenir d’une histoire, d’un nom et d’un patrimoine repose sur une personne choisie pour sa profondeur, sa loyauté et sondiscer- nement. Laqualitéde ce choix façonne ensuite le cli- mat, la confiance et la capacité à inscrire cette gou- vernance dans une continuité sereine. Dans ces environnements uniques, le recrutement n’est jamais une formalité ni un simple exercice de sélection. Il est une responsabilité stratégique, une décisionsouveraineetpeut-êtremêmel’undesgestes les plus structurants de la gouvernance familiale. Et lorsque le moment vient de choisir celui ou celle qui portera l’histoire et le patrimoine, il est précieux de s’entourer d’un regard capable de lire les nuances, de comprendre l’héritage et d’identifier celui qui, en silence, saura devenir le gardiende la continuité. *c.lamboley@lamboley.lu www.lamboley.lu 621246155 Family offices : leadership et gouvernance au service du capital familial