AGEFI Luxembourg - juillet août 2025

AGEFI Luxembourg 36 Juillet / Août 2025 Droit / Emploi Par Héléna CHARRIER, responsable Solutions ISR, LBPAM, actionnaire de LFDE A nalyser demanière systématique et régulière les plans de transi- tiondes entreprises permet d’in- tégrer une évaluationde l’alignement des sociétés avec les objectifs clima- tiques internationaux dans le suivi et la constructionde portefeuilles. C’est l’objectif d’unoutil innovant déve- loppé par le groupe LBPAM, engagé pour atteindre la neu- tralité carbone d’ici 2050, et qui renforce ses dispositifs d’évaluation avec le lancement duTransitionPlanScore. Depuis 2021, LBPAM, spécialiste reconnude l’inves- tissement responsable, s’est fixé l’objectif stratégique de voir 80% de ses encours totaux alignés avec une ciblededécarbonationcompatibleaveclesobjectifsde l’AccorddeParisdès2030.Lasociétédegestionapris cet engagement fort dans le cadrede l’initiativemon- diale Net Zero Asset Management Initiative (NZAMI). L’atteinte de cet objectif repose sur le développement continud’expertisesetd’outilsrobustesenmatièrede recherche sur la transition et d’intégration financière réussie des objectifs climatiques dans nos gestions. Évaluer et sécuriser les trajectoires de décarbonation Pour piloter cet objectif de neutralité carbone, le groupeapubliédébut2025sonproprePlandeTran- sition, undocument prospectif qui précise ses cibles, et structure les actions et mesures pour décarboner ses investissements. Le groupe LBP AM priorise ainsi deux modalités d’intégration de ces objectifs de transition à la gestion des fonds : engager les entreprises émettrices en portefeuille à établir des objectifs et un plan de transition crédibles ; et sélection- ner les entreprises sur une trajectoire cré- dible de transition. Pilier essentiel de cette ambition, Le Transi- tionPlanScoresertàréaliserl’analysedes plansdetransitionàlargeéchellesurles univers d’investissement et peut ainsi servir à la fois pour alimenter des ac- tions de sélection de ces entreprises et d’engagement. Au-delàd’unesimplevérificationdestra- jectoires de décarbonation, cet outil ana- lyse aussi les moyens opérationnels et la gouvernancedéployésparlesentreprises pour atteindre ces objectifs. LeTransitionPlanScores’articuleautourdetroisprin- cipauxéléments.Toutd’abord,ilévaluel’ambitiondes objectifsfixésàcourt,moyenetlongtermeenmatière de décarbonation. Il étudie lesmoyens opérationnels concretsmobiliséspourdéployer cette stratégie, véri- fiant notamment l’existence d’un fléchage des inves- tissements dédiés à la décarbonation. Enfin, il évalue lagouvernanceetlepilotageeffectifdesplansd’action. Une approche industrielle et quantitative La grande force de cet outil réside dans sa capacité à analyser, à grande échelle et de façon systématique, les plans de transition de milliers d’entreprises. Une solutionindustrielle,automatisée,régulièrementmise à jour, avec 45 indicateurs sous-jacents, provenant de sourcesréputéestellesqueleCDP(CarbonDisclosure Project), MSCI ou encore la SBTi (Science Based Tar- gets initiative). Plus de 5 000 entreprises font actuelle- ment l’objet d’évaluations régulières. Grâce à ces évaluations semestrielles, le Transition PlanScoredélivre à la foisunenoteglobale, unenote sur les différentes dimensions qui le composent, et des alertes spécifiques ( red flags ) sur les points cri- tiques qui pourraient constituer des risques ou des faiblesses dans la qualité des plans de transition des entreprisesanalysées.Cesalertespermettentd’orien- ternosanalysescomplémentairesetnosactionsd’en- gagement auprès des entreprises pour améliorer concrètementlespointsdevigilancedétectésquantà leurs plans de transition. Ceseranotammentlecassurlesfondsbénéficiantdu label ISRde l’Etat français, commercialisés par LFDE et LBP AM. Ils représentent près d’une centaine de fonds(1). Nous sommes le premier gestionnaire d’ac- tifs de fonds cotés labellisés enFrance. Undispositif d’engagement actif Lorsqu’uneentrepriseprésentedesrisquesoudesin- suffisances notables, nous déclenchons une stratégie d’accompagnement progressif. La transformation stratégiqued’unesociétéenmatièredetransitionéner- gétique et décarbonationnécessite du temps, notam- ment au regard de l’évolution règlementaire et technologique dans laquelle elle opère. Une évalua- tion régulière et rigoureuse aufil du temps nous per- met de suivre et orienter efficacement nos efforts. Cet engagement peut ainsi revêtir plusieurs formes, dans une optique d’intensification du dialogue, en fonctionde la réactivité de la société et des condi- tions dans lesquelles se déroule l’engagement : enga- gement en bilatéral, coalition avec d’autres investisseurs,questionslorsdesassembléesgénérales, oumême dépôt de résolutions spécifiques. Si, malgré tous les efforts d’engagement et d’accom- pagnement,uneentrepriseneprogressepasdansson plan de transition, des mesures peuvent alors être prises dans la sélectiondes investissements. C’est no- tamment le cas pour les fonds labellisés ISR(2), pour lesquelsuneéchéancefixeestprévuepar-delàlaquelle lestitresdoiventêtrecédés.Ceciconcourenotamment à garantir une part minimale d’investissements dans des entreprises effectivement en transition. Unoutil évolutif et fondé sur les standards internationaux Le Transition Plan Score s’appuie sur les standards in- ternationaux qui émergent sur la publication et l’éva- luation des plans de transition. LBP AM contribue activement aux discussions internationales en lama- tière,quecesoitvialaCSRD(CorporateSustainability Reporting Directive) européenne ou d’autres initia- tivesglobalestellesquelaGFANZ(GlasgowFinancial AllianceforNetZero).EnFrance,legroupeatravaillé avec l’ADEME sur la méthodologieACT (Assessing LowCarbonTransition),enparticipantnotammentà sa phase de test pour le secteur financier. Le TransitionPlanScore avocationàs’enrichiraufildu tempspourtenircomptedel’évolutiondesstandards et de la donnée disponible, mais également dans son ampleur,pournotammentapprécierl’exécutioneffec- tive des plans. Nous sommes dans une logique de cercle vertueux, où notre expérience terrain enrichit les standards de Place de demain, tout en s’appuyant sur ceux-ci pour affiner nos outils internes. Avec ce nouvel outil, le groupe confirme et complète ses capacités d’analyse des enjeux climatiques à grande échelle, fournissant des informations précises et actionnables à ses équipes de gestionpour intégrer efficacement la transitionvers une économie bas car- bone dans des stratégies d’investissement. 1)EnFrance 2)Labelde l’Etat français Évaluer le Plan de transition des entreprises P wC Legal Luxembourg an- nonce qu’à compter du 1 er juillet 2025, le cabinet quit- tera le réseau global PwC. Le ca- binet indépendant établi au Luxembourg opérera sous la nouvelle dénomination : Stellan Partners. Ce changement marque une étape importante dans l’engagement continu du cabinet à offrir des services juri- diques de la plus haute qualité et à s’adapter constamment afin de mieux répondre aux besoins de ses clients. Bien que le nom du cabinet et son affi- liation au réseau évoluent, Stellan Partners conservera la même équipe dévouée, lesmêmes valeurs fondamen- tales et la même gamme complète de services juridiques qui lui ont permis de se positionner comme un acteur de référence dans le paysage juridique luxembourgeois. Stellan Partners continuera à fournir des conseils juridiques stratégiques et orien- tés«solutions».Sesprincipauxdomaines d’expertise restent inchangés : - Fonds Alternatifs & Services aux Investisseurs - Banque, Finance & Marchés de Capitaux -Droit des sociétés, Fusions-Acquisitions &Restructurations - Nouvelles Technologies, Données Personnelles & Propriété Intellectuelle - Droit du travail - Private equity - Droit Immobilier « Forts du succès rencontré au sein du réseau PwC, cette transition nous confère une flexibilité, une agilité et un focus maximals pour répondre aux défis en constante évolution auxquels sont confrontés nos clients», a déclaré Catherine Baflast (photo), Managing Partner de Stellan Partners. « Bien que nous ne fassions plus partie du réseau PwC, notre portée internationale demeure solide grâce à un réseau bien établi de partenaires de confiance ("best friends") avec lesquels nous entretenons des relations durables à travers le monde. ». Dans le cadre de ce nouveau chapitre, le cabinet a le plaisir d’annoncer la nomination de Wim Ritz en tant que responsable de l’équipe Fonds Alternatifs & Services aux Investisseurs. Wim apporte une exper- tise approfondie du secteur, une vision stratégique et une expérience solide en leadership, renforçant ainsi les offres de Stellan Partners dans ce secteur clé. Le cabinet tient à assurer à ses clients et partenaires que ce repositionnement s’accompagnera d’une continuité par- faite dans la qualité et l’étendue des ser- vices. Stellan Partners reste pleinement engagée à fournir des conseils indépen- dants et réfléchis, adaptés aux objectifs spécifiques de chaque client. PwC Legal Luxembourg devient Stellan Partners Par Caroline LAMBOLEY, Headhunter, Lamboley Executive Search* O nparle beaucoupde recrute- ment comme d’un acte de déci- sion. De critères objectifs, de matrices sophistiquées, de “fit culturel” et de “matchparfait”. Ces notions sont devenues desmantras dans le langage des ressources humaines et des dirigeants.Mais une dimension essentielle reste souvent sous-esti- mée : chaque choix en recrute- ment est aussi un renoncement. Dire oui à un candidat, c’est néces- sairement écarter d’autres profils. Parfois excellents. Parfois promet- teurs. Parfois simplement “presque bons”. Et face à la pressiondumarché, des délais et des besoins opérationnels, il est ten- tant d’opter pour un “oui” pragmatique… même si la convictionn’est pas pleinement au rendez-vous. C’est pourtant dans cesmo- ments que le véritable enjeu se révèle. Le “presque” qui devient une faille Combien de fois ai-je vu des dirigeants hésiter de- vant un candidat qui, sur le papier, semblait cocher toutes les cases ? Un parcours solide, une expé- rience pertinente, une personnalité agréable, une bonne capacité à s’expri- mer et à convaincre. Tout semble ali- gné… et pourtant, une résistance subsiste. Légère, floue, difficile à for- muler. Une intuition que l’on relègue facilement au secondplan, aunomde l’urgence ou de la rationalité. La tentation est grande de passer outre. Après tout, le marché des talents est tendu, les postes critiques et chaque semaine où le poste reste vacant se traduit en pertes de performance.Alors on se persuade : “il est suffisam- ment bon”, “nous nous adap- terons”, “les points faibles se combleront avec le temps”, “on lui donne sa chance”, “on essaye”.Mais quelquesmois plus tard, ce “presque”devient une faille. Une faille qui grignote la confiance réciproque, ralentit la dy- namique d’équipe et entraîne une tension latente. Une faille qui coûte bien plus cher à l’organisation qu’un recrutement différé. Car recruter ne consiste pas à combler unvide dans un organigramme. Ce n’est pas simplement addi- tionner des compétences, des diplômes et des an- nées d’expérience. C’est inviter une personne à s’inscrire dans une histoire collective. Cette histoire ne peut débuter sur une conviction tiède ouune in- tuition étouffée. Le courage stratégique de dire non Le véritable professionnalisme en recrutement ne se mesure pas à la rapidité d’une embauche ni à la capacité à “sécuriser” un poste sous pression. Il ré- side dans la lucidité et le courage de dire non. Non à un profil qui semble “suffisamment bon” mais qui ne déclenche pas une réelle adhésion. Non à un choix par défaut qui risque de fragiliser, à terme, l’équipe et le projet. Non pour laisser la place à un oui plus juste et plus aligné. Ce discernement, je l’ai observé chez les dirigeants les plus lucides. Ceux qui ont appris, parfois à tra- vers des expériences coûteuses et douloureuses, qu’unmauvais recrutement peut impacter bien au- delàd’unposte : il affecte l’énergie collective, la per- formance globale et parfois même la culture d’entreprise. Ceux qui savent écouter leurs intui- tions autant que leurs indicateurs. Ceux qui consi- dèrent chaque recrutement comme un acte stratégique engageant la trajectoire de l’organisa- tion sur plusieurs années. Dans ces moments de doute, mon rôle en tant que chasseur de têtes n’est pas de trancher à leur place, mais d’ouvrir un espace de réflexion. Un espace où les vraies questions peuvent émerger : ce doute est- il fondé ? Que révèle-t-il de vos attentes ? Faut-il ajuster le profil recherché ou attendre celui qui sus- citera une adhésion pleine et entière ? Ces conver- sations sont souvent les plus fécondes car elles vont bien au-delà du recrutement : elles parlent de vi- sion, de leadership, de la capacité d’une organisa- tion à accueillir et à faire grandir les talents. Renoncer, dans ce contexte, n’est pas un échec. C’est un actede responsabilité et de stratégie. C’est recon- naître que l’exigence est une forme de respect : pour l’équipe, pour le candidat et pour l’entreprise elle- même. La signature d’un vrai leader Recruter, ce n’est pas remplir une case : c’est poser la première pierre d’une alliance humaine et stra- tégique. Cette pierre doit être choisie avec soin. Un recrutement réussi ne se mesure pas à la rapidité d’une signature, mais à la solidité du partenariat qui en découle. Savoir dire non, c’est lamarquedes leaders qui pen- sent en termes de trajectoire, pas seulement de so- lutions immédiates. C’est le choix d’une exigence qui protège l’organisation et la prépare à accueillir, le moment venu, un candidat en résonance avec son projet et ses valeurs. Dans un monde où la pression pousse à aller vite, savoir attendre n’est pas une faiblesse : c’est une force, une posture, une stratégie. Oser dire non au- jourd’hui, c’est sedonner lesmoyens dedireunvrai oui demain. Et ce oui-là change tout. * c.lamboley@lamboley.lu www.lamboley.lu 621 246 155 Recruter, c’est aussi renoncer : le prix de l’exigence