Agefi Luxembourg - juin 2026

Juin 2026 35 AGEFI Luxembourg Emploi & Formations Par Caroline LAMBOLEY, Headhunter, Lamboley Executive Search* I l existe un risque que les boards car­ tographient rarement. Pas le risque marché. Pas le risque opérationnel. Pasmême le risque réputationnel. Un risque plus discret, plus insidieux et souvent beaucoupplus coûteux : celui qui naît le jour oùundirigeant cesse d’être réellement contredit. Ce jour­ là, l’organisationne devient pas im­ médiatement dysfonctionnelle. Elle devient simplementmoins lucide. Et c’est précisément ce qui rend le phénomène dangereux : personne ne s’en rend compte tout de suite. Ce que les boards ne disent pas toujours Il y a une conversation que beaucoup de conseils d’administrationn’ontpas.Nonpasparcequ’elleserait interdite. Mais parce qu’elle oblige à regarder une réalité inconfortable : le dirigeant que l’on a choisi, soutenu,parfoisdéfendu,apeutêtreprogressivement construitautourdeluiunenvironnementquilecoupe du réel. Pas par malveillance. Pas par incompétence. Par le jeunaturel dupouvoir. Plus onmonte dans une organisation, moins l’infor­ mation arrive brute. Elle est filtrée, reformulée, contextualisée. Les mauvaises nouvelles deviennent des«pointsd’attention».Lesdésaccordsdeviennent des « nuances ». Les alertes deviennent des « sujets à suivre ». Et peu à peu, le dirigeant entend moins ce qu’ildevraitentendre.Cen’estpasunsujetthéorique. C’est une dynamique que j’observe régulièrement, y compris chez des dirigeants solides, intelligents, ex­ périmentés, dont les intentions sont irréprochables. C’estmême souvent là que le sujet est le plus délicat : le problème ne vient pas d’une faiblesse évidente. Il vient d’une force qui a cessé d’être questionnée. Le dirigeant qui sait qu’il ne sait pas et celui qui ne le sait pas Undirigeantquisaitqu’ilnemaîtrisepasunsujetpeut compenser. Il recruteplus fort que lui sur ce terrain. Il délègue. Il écoute. Il s’appuie sur une expertise qu’il reconnaîtnepasavoir.Undirigeantquicroitmaîtriser un sujet qu’il ne maîtrise pas vraiment est beaucoup plus exposé. Il va décider avec assurance. Écarter les voixquiralentissent.Recruterdesprofilsquivalident plusqu’ilsnechallengent.Interpréterlacontradiction comme une résistance, parfois même comme un manque d’alignement. C’estsouventlàquelesdécisionslespluscoûteusesse prennent : nonpas dans le doute, mais dans une cer­ titudemaléclairée.Aprèsdesannéespasséesàrecru­ ter et évaluer des profils de direction, j’ai appris que l’un des meilleurs indicateurs de maturité d’un diri­ geant n’est pas ce qu’il sait. C’est la manière dont il parledecequ’ilnesaitpas.Certainsdirigeantsontbe­ soind’avoir réponseà tout.D’autres savent dire : jene suis pas certain, j’ai besoin d’être challenger. La diffé­ rence entre les deux est immense. Comment l’entourage devient unmiroir complaisant Le phénomène se met rarement en place brutalement.Au départ, les débats existent. Les réunions de direction sont parfois ten­ dues.Lesoptionss’affrontent.Lesdésaccords sontréels.C’estinconfortable,maisutile. Puis, progressivement, l’environne­ ment change. Les profils les plus francs partent, se taisent ou sont marginalisés. Les collaborateurs comprennent ce qui est attendu. La contradiction devient moins spontanée. Le consen­ sus arrive plus vite. Les réu­ nionsdeviennentplusfluides, plus agréables, plus efficaces en appa­ rence.Mais cette efficacité est parfois un signal faible.Uneorganisationoùtoutlemondeesttoujours d’accordavecledirigeantn’estpasnécessairementali­ gnée. Elle est peutêtre simplement silencieuse. C’est ainsi que se construisent les chambres d’écho. Nonpaspardécisionconsciente,maisparaccumula­ tion de petits renoncements : une remarque que l’on ne fait plus, une alerte que l’on adoucit, undésaccord que l’on garde pour soi. Et un jour, le dirigeant se re­ trouve entouré de personnes qui lui renvoient une version trop confortable de la réalité. Il ne le voit pas. Parce que tout ce qu’il entend confirme qu’il a raison. Les signaux que personne ne lit sauf ceux qui regardent de l’extérieur Il existe des signaux. Ils sont lisibles pour qui observe sans être pris dans la dynamique interne. Le pro­ blème, c’est que les acteurs internes sont, par défini­ tion, pris dans cette dynamique. Le premier se voit dans les réunions stratégiques. Dans une organisation saine, une réunion de direc­ tion n’est pas seulement un lieu de validation. C’est un lieude tension intellectuelle. Les hypothèses sont testées. Les décisions sont discutées. Les désaccords sont utiles. Quand les réunions deviennent des exer­ cices d’approbation, quand les conclusions semblent écrites avant même que le débat commence, quand plus personne ne pose de question difficile, quelque chose s’est appauvri. Ledeuxième signal est ledépart des profils forts. Les meilleurstalentssupportentmallesenvironnements où leur valeur tient davantage à leur conformité qu’à leur jugement. Ils peuvent rester un temps. Par loyauté, par intérêt, par prudence. Mais s’ils com­ prennentqueleurparolenepèseplus,ilsfinissentpar partir. Et quandune organisation perd ses profils les plus lucides, elle ne perd pas seulement des compé­ tences. Elle perddes capteurs. Le troisième signal tient à la manière dont un diri­ geantparledeseséchecs.Pasleséchecsbienpréparés, transformésenleçonsdeleadership.Leséchecsrévé­ lateurssontceuxoùlaresponsabilitéesttoujourspar­ tagée ou extérieure, ceux où les leçons tirées portent exclusivement sur ce que les autres auraient dû faire différemment. Un dirigeant qui n’a jamais vraiment tort finit rarement par apprendre vraiment. Le piège du succès oupourquoi les meilleurs sont les plus vulnérables Le plus paradoxal, c’est que les dirigeants les plus ex­ posés ne sont pas toujours les moins compétents. Ce sont souvent lesmeilleurs. Ceux qui ont réussi. Ceux quionttraversédescrises.Ceuxdontlaréputationre­ pose sur des résultats réels. Le succès crée une mé­ moire puissante. Il construit un raccourci cognitif difficileàdéjouer:j’aieuraisonavant,doncj’aiproba­ blement raisonmaintenant. Orlesorganisationschangent.Lesmarchéschangent. Lesmodèles économiques changent. Cequi apermis de construire n’est pas toujours ce qui permettra de transformer.Lefondateurquiabâtiuneentreprisere­ marquablepeutnepasêtreceluiquisauralafairepas­ ser à l’étape suivante. Le dirigeant qui a excellé dans une phase de stabilisation peut être moins adapté à une phase d’accélération. Dans ces situations, ce n’est paslacompétencequimanque.C’estlaconsciencedu changement de contexte. Et ça, aucun bilan de com­ pétences ne lemesure. Ce que ça coûte endécisions nonprises et en talents perdus Lecoûtdesanglesmortsd’undirigeantn’apparaîtpas danslescomptes.Onnevoitpaslesdécisionsquin’ont pas été prises. On ne voit pas les opportunités man­ quées.Onnevoitpaslestalentsquiauraientpurester sileurparoleavaitétéentendue.Cequel’onvoit,sou­ venttroptard,cesontlesconséquencesagrégées:une pertedevitesse,desdépartsencascade,unedifficulté à attirer les meilleurs, une fatigue organisationnelle, une stratégie qui ne produit plus les effets attendus. Et il y a un coût très concret : celui du recrutement raté. Quand un dirigeant recrute dans ses angles morts, il recrutepour se rassurer. Il privilégie lespro­ fils qui lui ressemblent, ceux qui confirment sa lec­ ture, ceux qui s’intègrent vite parce qu’ils ne bousculent pas trop.Mais un recrutement senior ne doit pas seulement être confortable. Il doit êtreutile. Recruter quelqu’un qui pense exactement comme vous peut être rassurant. Ce n’est pas toujours ce dont l’organisation a besoin. Pourquoi les outils classiques ne voient rien Les outils d’évaluation ont leur utilité. Les 360, les as­ sessments, les tests de personnalité peuvent éclairer certains comportements, certaines préférences, cer­ tains modes de fonctionnement. Mais ils ont une li­ mite structurelle : un 360 mesure une perception. Si l’entouragedudirigeantestdéjàtropaligné,le360re­ flétera aussi cet alignement. Un assessment peut ob­ jectiverdescompétences.Ilneremplacepasunregard exercésurlacohérenceentreundirigeant,uneéquipe, une culture et un enjeu stratégique précis. Les angles morts ne se lisent pas dans un question­ naire. Ils se lisent dans les écarts. Dans les nondits. Dans la manière dont une organisation parle de ses problèmes.Danslesprofilsqu’elleattire,qu’elleécarte, qu’elle perd. C’est là qu’un regard extérieur indépen­ dant prend toute sa valeur, non pas pour juger, mais pour voir ce que l’interne ne voit plus, et nommer ce que personne en interne n’a la positionpour dire. Ce que font les dirigeants lucides Les dirigeants les plus solides ne sont pas ceux qui prétendent nepas avoir d’anglesmorts. Ce sont ceux qui organisent leur contradiction. Ils recrutent des profilsquinepensentpasexactementcommeeux.Ils donnent une vraie place aux désaccords. Ils savent que la loyauté ne consiste pas à dire oui, mais à dire la vérité suffisamment tôt. Ils ont aussi, souvent, quelques interlocuteurs extérieurs capables de leur parler franchement : un président de conseil réelle­ ment indépendant, un pair, un conseil stratégique. Et surtout, ils posent des questions que peu de diri­ geants posent réellement : qu’estce que je ne vois pas ? Où suisje en train de me tromper ? Qu’estce quepersonnen’osemedire?Cesquestionssemblent simples.Ellesdemandentenréalitébeaucoupdecou­ rage. Parce que la réponse peut être inconfortable. Et parcequ’une fois qu’on l’a entendue, onnepeut plus faire semblant de ne pas savoir. Le recrutement comme révélateur Le recrutement stratégique est l’un desmoments où les anglesmorts deviennent les plus visibles. Quand uneentrepriserecruteundirigeant,ellenechoisitpas seulement une compétence. Elle choisit unemanière de décider, de prioriser, de gérer les tensions, de lire le marché, d’incarner l’autorité. C’est aussi à ce momentlà que les biais du dirigeant ou du board peuvent peser le plus lourd. On croit chercher un profil aligné. On cherche parfois un profil qui ne dérangera pas trop. On dit vouloir un profil entre­ preneurial, mais on écarte ceux qui posent trop de questions.Onditvouloirtransformer,maisonrecrute quelqu’unquipréserveral’existant.Cedécalageentre ce qu’une organisation croit vouloir et ce dont elle a réellement besoin est l’un des ressorts les plus cou­ rants d’un recrutement raté à haut niveau. Le recon­ naître demande une lucidité que, par définition, on ne peut pas avoir seul sur soimême. Vous dirigez.Mais qui vous contredit ? Toutdirigeantadesanglesmorts.Cen’estpasunecri­ tique. C’est une réalité humaine. Le cerveau sélec­ tionne, filtre, simplifie. L’expérience passée aide à décider, mais elle peut aussi enfermer. Le pouvoir donnedelahauteur,maisiléloigneparfoisduterrain. La réussite donne confiance, mais elle peut rendre moins attentif aux signaux faibles. Chercher si un dirigeant a des angles morts ne sert à rien.Toutlemondeena.Lavraiequestion:quiautour de lui a encore le courage de le contredire ? C’est une question de gouvernance. C’est une question de lea­ dership.C’estaussi,concrètement,unequestiondere­ crutement. Les boards devraient poser plus souvent cettequestionàleursdirigeants:quandavezvousen­ tendu pour la dernière fois quelque chose qui vous a vraimentdérangénonpasparcequec’étaitfaux,mais parcequec’étaitjuste?Laréponseenditsouventplus long qu’un tableau de bord. Une organisation qui ne sait plus contredire ses dirigeants finit par subir leurs certitudes. Et le risque qu’elle n’a pas vu venir coûte toujourspluscherqueceluiqu’elleavaitcartographié. * c.lamboley@lamboley.lu www.lamboley.lu 621246155 Le dirigeant qui ne sait pas ce qu’il ne sait pas