Agefi Luxembourg - janvier 2026

AGEFI Luxembourg 34 Janvier 2026 Droit / Emploi L es pays voisins consta- tent une augmentation notable des faillites annuelles, tandis qu’au Grand-Duché, ce chiffre reste proche de lamoyenne enregistrée entre 2018 et 2020. Creditreform Luxembourg SA a analysé l’évolution des faillites d’entreprises au Grand-Duché au cours de l’année 2025, sur base d’une évaluation réalisée par le département Business Credit Scores &Analytics, et l’a comparé à celle de l’année précédente. « Avec 1.187 faillites en 2025, le Luxembourg reste stable, contrairement à ses pays voisins qui enregistrent des hausses significatives », souligne Juan Santiago, Authorized Manager de Creditreform Luxembourg SA. L’Allemagne, atteint une augmentation de 8,3 %, portant le total à 23.900 faillites. La France observe aussi une aug- mentation de 3,0 % des insolva- bilités ainsi que la Belgique avec un plus de 5,9 %. Secteurs les plus touchés Le secteur des « SERVICES » conserve sa position dominante, enregistrant697faillites.Lesecteur de la construction, quant à lui, affiche 165 faillites en 2025 contre 197 l’année précédente. Même si cette réduction peut être vue sous un angle positif, il est essentiel de noter que, d’un point de vue his- torique, le nombre de 165 faillites demeure élevé. Sociétés renommées ayant déposé le bilan Parmi les grandes entreprises emblématiques ayant déposé le bilan en 2025, figurent Sichel SA, M-Energy sàrl ainsi que le groupe Andreosso. Répartition géographique par ancienneté et par tribunal d’arrondissement Larépartitiondesfaillitesconfirme la tendance observée au fil des années, avec environ 25 % des entreprises ayant moins de 5 ans d’ancienneté,et75%ayantplusde 5ans.Larépartitiondesfaillitespar arrondissement judiciaire est de 1.074faillitesàLuxembourget113 àDiekirch. Analyse sectorielle Les entreprises font face à des tensions de liquidités, avec une évolution défavorable observée dans certains secteurs. Dans le domaine de la construction, en particulier, les factures impayées augmentent fortement. Une pro- gression continue des procé- dures de recouvrement des créances a été constatée sur plu- sieurs années dans notre dépar- tement de recouvrement de créances, marquant une aggra- vation nette de la situation. Creditreform a réalisé des études supplémentaires, en analysant le pourcentage de capitaux propres dans le secteur de la construction ainsi que dans d’autres domaines, telsquelesinstallationsélectriques, sanitaires et chauffage. L’augmentationdelamoyenneau niveaudescapitauxpropresobser- véedanscetableaupeutêtreconsi- dérée commepositive,mais il faut souligner que cette tendance est dueauxfaillitesd’entreprisesàfai- ble capitalisation, qui sont désor- mais exclues des statistiques, fai- sant ainsi place à des entreprises à plus forte capitalisation, précise Juan Santiago. Formes juridiques des entreprises en faillite Lessàrl-s(sociétésàresponsabilité limitée simplifiées) enregistrent une hausse de 4,49 % passant de 156 à 163 faillites. La forme juri- diqueSAsubit unemajorationde +8,65 %, 289 faillites. Cependant la Sàrl (sociétés à responsabilité limitée) enregistre une baisse atteignant 704 cas en 2025 contre 723 en 2024. Perspectives pour 2026 Àl’issuedeplusieurs annéesd’in- stabilité,unerelancedumarchéest attendueen2026.LeLuxembourg est connu pour ses politiques de soutien aux entreprises, avec des mesuresde relancepotentielles en casderalentissementéconomique. Si ces politiques sontmaintenues ou renforcées, elles pourraient aider à stabiliser la situation des faillites, en particulier pour les petites et moyennes entreprises (PME) qui peinent souvent à accéder à des financements pen- dant les périodes difficiles, note Juan Santiago. Source : Creditreform Le nombre de faillites demeure élevé au Luxembourg ©Freepik Par Renaud BARBIER,Managing Partner - Osons I l y a des rôles qui traversent les siècles sans jamais porter lemême nom. Leur fonction demeure, mais leur forme évo- lue au gré des époques, des structures de pouvoir et des cadres économiques. Dans l’Italie de la Renaissance, puis dans l’imaginaire contem- porain, le consigliere est devenu le symbole de cette fonction marginale et pourtant es- sentielle : être le tiers de confiance, celui qui comprend avant d’exé- cuter, celui qui protège avant de conseiller. A la fois conseiller, confident et stratège, il a toujours occupéuneplacesingulièredansl’histoiredupouvoir et de la richesse. Une place sans titre officiel, mais au cœurdesdécisionsquicomptent.Unrôleàlafrontière du stratégique, du personnel et du patrimonial. Une position où l’influence n’est jamais ostentatoire, mais toujours structurante. Aujourd’hui, ce rôle réapparaît sous une forme insti- tutionnelle,professionnelleetcodifiée:lefamilyoffice. Structure moderne, soumise à des cadres juridiques etréglementairesprécis,ilpeutapparaîtrecommeun produitdelasophisticationfinancièrecontemporaine. Pourtant, si l’on dépasse la forme pour s’intéresser à la fonction, la parenté est évidente. Le family office s’inscritdanslacontinuitéd’unrôleancien:celuid’un conseil de confiance exercé dans la durée. Une constante historique : le pouvoir ne décide jamais seul L’idéed’unpouvoirsolitaireestlargementunmythe. Qu’ils’agissedeprinces,dechefsd’État,decapitaines d’industrie oude grandes familles entrepreneuriales, lesdécisions structurantes ont toujours étépréparées, éclairées,parfoisinfléchiespardesfiguresdel’ombre. Dans l’Italie de la Renaissance, les grandes familles bancaires etmarchandes, telles que lesMédicis, n’au- raient jamais consolidé leur influence sans un cercle restreintdeconseillerscapablesdecomprendresimul- tanémentlesenjeuxpolitiques,financiersethumains. Ceshommesnegouvernaientpas,maisilsdonnaient sensauxdécisions.Ilssavaientlirelesalliancesfragiles, anticiper les ruptures, mesurer les conséquences à long terme de choix apparemment techniques. Cette logique ne disparaît pas avec l’essor du capita- lismeindustriel.AuxÉtats-Unis,lesgrandesdynasties comme les Rockefeller structurent très tôt autour d’ellesdesdispositifsdeconseilpermanents.Ilnes’agit plus seulement de gérer des actifs, mais d’organiser une continuité : continuité du capital, de l’influence, de la gouvernance, de la vision philanthropique, et parfois de l’image publique. Là encore, le rôle du conseiller dépasse largement l’expertise financière. Il devient ungarant de cohérence. Ce que ces figures ont en commun, ce n’est ni un statut, ni un périmètre contractuel strictement dé- fini. C’est une relation fondée sur la durée, la loyauté et la capacité à appréhender la complexité sans la réduire. Historiquement,le consigliere n’estpasun exécutant et nedétient ni lepouvoir for- mel ni la légitimité symbolique du dé- cideur. Sa valeur ne se mesure pas à l’actiondirecte,maisàsacapacitédelec- ture fine du réel. Il anticipe les alliances avant qu’elles ne deviennent visibles, identifie les risques avant qu’ils ne se matérialisent, com- prend les failles humaines derrière les stratégies affi- chées et saisit les ambitions, parfois avec plus de lucidité que ceux qui les portent. Il articule les décisions sans jamais s’y substituer. Il est la mémoire des intentions, le gardiende la cohérence et l’ar- chitecte du temps long. Sa fonction n’est pas de produire des solutions,maisde relier lesdécisionsponctuelles à une trajectoire globale. Lesgrandesfamilles,qu’ellessoientpolitiques,indus- trielles ou artistiques, ont toujours eu besoin de cette figure. Non seulement pour gérer, mais pour inter- préter. Non seulement pour protéger, mais pour orienter.Cerôleexigeunecompréhensionsimultanée du pouvoir, de l’économie, des structures patrimo- niales,maisaussidesfragilitésindividuellesetdesten- sionsfamiliales.Ilnes’apprendpasuniquementdans lesmodèles. Il se forge dans la durée Le family office, héritier contemporain Le family office reprend ce rôle ancestral, mais le transposedansuncadreradicalementdifférent.Làoù le consigliere reposaitsurunerelationpersonnelle,par- fois fragile, le family office institue la fonction de conseil dans le temps long. Il apporte une méthode, descompétencesélargies,desprocessusetdesgarde- fous.Maisl’essencedemeureinchangée:êtreunpoint destabilitédansunmondeinstable.Lorsqu’ilestplei- nement assumé, le family office ne se limite pas à la fourniturede services patrimoniaux. Il devient le lieu oùs’opèrentdestraductionsfondamentales,sansles- quelles la complexité finit par éroder la valeur qu’elle prétendprotéger. Lapremièreestlatraductiondupatrimoineenstraté- gie.Ilnes’agitpasuniquementdepréserverdesactifs, maisde comprendre ceque la famille souhaite réelle- menttransmettre.Derrièrelesstructuresjuridiqueset financières se cachent souvent des intentions impli- cites, parfois contradictoires, que le family office aide à clarifier et à hiérarchiser. La deuxième est la traduction des intentions en déci- sions.Lesvaleursfamilialesn’ontdeportéequesielles se traduisent concrètement dans les choix d’investis- sement, de gouvernance, de transmission ou de phi- lanthropie.Lefamilyofficeveilleàcettecohérence,en évitant que les décisions techniques ne contredisent silencieusement le récit familial. La troisième est la traduction de la complexité en clarté.Àmesureque lespatrimoines sediversifient et s’internationalisent,lerisquedevientautantorganisa- tionnelquefinancier.Tropd’actifs,tropdestructures, tropd’intermédiairesfinissentparpriverlafamillede sa capacité de pilotage. Le rôle du family office est alors d’organiser, de prioriser et d’ordonner. Entre confidence et compétence Lepiègeseraitd’assimilerle consigliere àunefigurero- manesque, ou à une forme de conseiller omniscient. Dans la réalité, il s’agit d’un rôle exigeant, qui repose sur une posture précise : distance professionnelle, in- dépendancedejugementetéthiqueirréprochable.La confiance ne se décrète pas. Elle ne se contractualise pas entièrement. Elle se construit dans le temps, par laqualitéduregardportésurlafamille,parlacapacité à dire ce que d’autres n’osent plus dire, par l’art de poser les bonnes questions aubonmoment. Un bon family office n’est pas là pour plaire. Il n’est paslàpourconfirmerdesintuitionsouvaliderdesdé- cisionsdéjàprises.Ilestlàpouraiderlafamilleàrester elle-même, tout en acceptant de se transformer. C’est précisément cetteposture qui rapproche le familyof- fice de la notionde trusted advisor . Nonpas un expert parmi d’autres, mais un partenaire de discernement, capablederelierdesdimensionsquelesorganisations traditionnelles traitent demanière fragmentée. Une fonctionprofondément business Mettreenavantladimensionhumaineouhistorique dufamilyofficenedoitpasenmasquerlaréalitééco- nomique. Les décisions qu’il accompagne engagent desmontants significatifs, des horizons longs et des choix souvent irréversibles. Arbitrer entre liquidité et contrôle, organiser une transmission, structurer une gouvernance actionnariale, décider d’une ces- sion ou d’un réinvestissement, intégrer des objectifs d’impact ou de philanthropie : ces décisions sont profondément business. Leur cohérence ne se me- sure pas uniquement en performance financière, mais dans leur capacité à s’inscrire dans une trajec- toire globale, lisible et durable. Lavaleurajoutéedufamilyofficerésideprécisément dans cette capacité d’intégration. Il ne recherche pas lamaximisationponctuelle,mais la robustessed’en- semble. Il relie les décisions entre elles, évite les in- cohérences silencieuses et limite la suroptimisation technique qui fragilise souvent la valeur à long terme. Dans un environnement où l’expertise finan- cière et juridique est largement accessible, cette ca- pacitéàorchestrer la complexitédevient unvéritable avantage compétitif. Le Luxembourg offre un cadre particulièrement fa- vorable à l’exercice de cette fonction. Stabilité juri- dique et politique, sophistication réglementaire, maîtrisedesstructurestransfrontalièresetculturedu long termepermettent au familyofficede jouerplei- nementsonrôledechefd’orchestrestratégique.Pour les familles internationales, le pays n’est pas seule- ment une place technique, mais un espace de gou- vernance, où les décisions complexes peuvent être prises avec recul, continuité et sécurité. Dans ce contexte, le family office ne se contente pas d’accompagnerlavaleur.Ilenprotègelacohérenceet la trajectoire. Une contribution profondément busi- ness, souvent invisible, mais déterminante pour les patrimoines qui s’inscrivent dans la durée. La distance comme conditionde la confiance Un point mérite d’être souligné avec insistance : la valeurdu familyoffice tient autant à cequ’il fait qu’à la posture qu’il adopte. Il n’est ni un membre de la famille, ni un exécutant soumis. Cette position in- termédiaire, parfois inconfortable, est précisément ce qui lui permet de jouer son rôle. La distance pro- tège la lucidité. Elle autorise la formulationde ques- tions difficiles. Elle permet de ralentir une décision lorsque l’urgence est émotionnelle plus que straté- gique.Dans le contexte familial, cette fonctionest es- sentielle. Les tensions nondites, les rivalités latentes ou les incompréhensions générationnelles ont sou- vent plus d’impact sur la valeur patrimoniale que les aléas demarché. Le family office, lorsqu’il assume pleinement ce rôle, devient un espace demédiation rationnelle. Il trans- forme l’émotion en gouvernance, l’intuition en pro- cessus, la complexité en choix structurés. Un rôle redevenu central dans unmonde instable Si cette figure du conseiller de confiance redevient aujourd’hui si centrale, c’est parce que l’environne- ment s’y prête. Instabilité géopolitique, complexité réglementaire croissante, internationalisation des patrimoines, accélération technologique : les familles sont confrontées à des décisions de plus en plus ir- réversibles. Dans ce contexte, la demande ne porte plusuniquement sur des solutions. Elleporte sur un cadre de discernement. Les familles cherchent moinsdes réponses immédiates quedespartenaires capables de les accompagner dans la durée, avec loyauté et exigence. Le family office répond précisément à cette attente lorsqu’il assume pleinement son rôle de conseiller de confiance, et non de simple plateforme de services. Il devientalorscequele consigliere futdepuisdessiècles :unespacedeloyauté,unlieudecohérenceetuneins- tance de décision élargie. Nonpas pour gouverner la famille, mais pour lui offrir un cadre dans lequel ses décisions prennent sens et s’inscrivent dans la durée. Dansunmondeoùtouts’accélère,lesgrandesfamilles redécouvrent un besoin fondamental : celui d’un re- gardextérieurquinesoitpasopportuniste,d’unepré- sence stable qui ne soit pas complaisante, d’un allié capable de percevoir la fragilité derrière la puissance. Du consigliere au familyOffice Le parallèle avec le consigliere s’impose alors natu- rellement. Comme lui, le family office opère dans l’ombredupouvoir. Il n’apas vocationà apparaître. Sa réussite se mesure à la qualité des décisions prises par d’autres. Il n’exerce pas le pouvoir. Il en garantit la qualité. Dans unmonde obsédé par la visibilité, la rapidité et la performance affichée, cette discrétion peut sembler paradoxale. Elle est pourtant le signe d’une maturité stratégique. Les familles qui traversent le temps ne sont pas celles qui prennent les décisions les plus spectaculaires, mais celles qui savent s’en- tourer de regards capables de penser la complexité sans la simplifier. Finalement, le family office n’est pas une innovation récente.Ilestlaformecontemporained’unrôleancien, rendu indispensable par la sophistication dumonde moderne. Un consigliere institutionnalisé, discret, exi- geant, et profondément engagé dans la continuité. Et comme toujours, c’est dans l’ombre que se pren- nent les décisions qui durent. Du consigliere au family office