Agefi Luxembourg - octobre 2026

Octobre 2026 43 AGEFI Luxembourg Emploi & Droit L e Luxembourg gagne une place dans le classement mondial 2026 de Natixis Investment Ma­ nagers sur la sécurité financière à la retraite et se hisse au huitième rang, avec un score global de 75 %. Le pays confirme ainsi sa position parmi les États les mieux classés pour les conditions financières et sociales permettant de préparer la retraite. À l’échelle mondiale, la sécurité finan­ cière à la retraite subit une pression croissante en raison du vieillissement rapide de la population, des niveaux élevés de dette publique et d’une infla­ tion persistante. Le Global Retirement Index (GRI) 2026 de Natixis IM sou­ ligne également les difficultés liées à l’évolutiondes parcours professionnels et à l’allongement de l’es­ pérance de vie. Élaboré en collaboration avec CoreData Research, le GRI évalue 44 pays à partir de 18 indicateurs regroupés en quatre sousindices : les finances à la retraite, le bienêtre matériel, la santé et la qualité de vie. Audelà des critères strictement financiers, l’étude prend notamment en compte l’accès aux soins et leur coût, le climat, la gouvernance et le bienêtre général de la population. Le Luxembourg conserve la première place mon­ diale dans le sousindice consacré à la santé. Il affiche également de bonnes performances en matière de gouvernance et de finances à la retraite et progresse sur plusieurs indicateurs environne­ mentaux. Ces résultats permettent de com­ penser des performances moins favorables concernant notamment l’inflation, la pres­ sion fiscale et le chômage. La Norvège conserve la première place du classement avec un score de 83%, devant l’Ir­ lande à 81 % et les PaysBas à 79 %. La Suisse se classe quatrième et leDane­ mark cinquième. L’Allemagne reste la mieux classée parmi les grandes économies, au septième rang avec 75 %, juste devant le Luxembourg. Le RoyaumeUni occupe la 15 e place avec 72%, de­ vant les ÉtatsUnis, 24 es avec 68 %, et le Japon, 25 e avec 67 %. Sébastien Sallée (cf. portrait), ManagingDirector,Headof Sales Belgium& Luxembourg chez Natixis Investment Managers, souligne la nécessité d’adapter les sys­ tèmes de retraite aux évolutions démographiques et professionnelles. « Les résultats de l’enquête sou­ lignent lanécessitéd’adapter les systèmesde retraite à l’allongement de l’espérance de vie et à l’évolution des parcours professionnels. Les politiques publiques ont un rôle essentiel à jouer pour faciliter l’accès aux solutions de prévoyance et encourager l’épargne à long terme. Commencer suffisamment tôt à épargner et à investir régulièrement demeure l’un des moyens les plus efficaces de renforcer sa sécurité financière à long terme », déclaretil. Des systèmes de retraite sous pression Àl’échelle mondiale, les systèmes de retraite sont confrontés à une combinaison de facteurs qui fra­ gilisent leur équilibre. Le vieillissement démogra­ phique entraîne une hausse du nombre de béné­ ficiaires tandis que la proportion d’actifs finançant les systèmes publics diminue. L’allongement de l’espérance de vie, les engagements des caisses de pension, l’endettement public et l’inflation exer­ cent également une pression supplémentaire. Selon une précédente enquête de Natixis Investment Managers auprès d’investisseurs indi­ viduels dans 21 pays, 78 % des personnes inter­ rogées estiment qu’il leur incombe de plus en plus de financer ellesmêmes leur retraite, contre 67 % il y a dix ans. Le modèle traditionnel reposant sur les prestations publiques, la prévoyance profes­ sionnelle et l’épargne individuelle apparaît ainsi de plus en plus sous tension. Cette évolution accroît la responsabilité des par­ ticuliers dans la constitution de leur patrimoine de retraite. Elle intervient alors même que les ménages doivent composer avec une inflation susceptible d’éroder leur épargne et avec des perspectives de prestations publiquesmoins favo­ rables dans certains pays. Trois leviers pour préparer la retraite Natixis IM identifie trois leviers susceptibles de renforcer la préparation financière à la retraite : l’accès, l’automatisation et l’accumulation. Il s’agit notamment d’élargir l’accès aux solutions d’épargne complémentaire, de développer l’affi­ liation automatique aux plans de retraite et d’ai­ der les particuliers à constituer suffisamment d’actifs pour financer l’ensemble de leur retraite. Ces enjeux répondent directement aux princi­ pales inquiétudes exprimées par les investisseurs. Au niveaumondial, 40 % craignent de ne pas dis­ poser de suffisamment d’argent pour profiter de leur retraite et 38 % redoutent que l’inflation n’érode leur épargne. Par ailleurs, 33 % s’inquiètent d’une éventuelle réduction des prestations et 25 % pensent qu’ils ne parviendront jamais à épargner suffisamment pour prendre leur retraite. L’inquiétude reste par­ ticulièrement forte puisque 43%des investisseurs individuels interrogés dans le monde estiment qu’il leur faudrait « un miracle » pour bénéficier d’une retraite financièrement sûre. Le GRI 2026 souligne ainsi l’importance d’une préparation financière commencée suffisamment tôt et reposant sur une épargne régulière. Parmi les évolutions les plus marquantes du clas­ sement, les PaysBas gagnent trois places pour atteindre le troisième rang, tandis que la Pologne progresse de neuf places pour se classer 19 e . Àl’inverse, l’Islande recule de cinq places au neu­ vième rang et la Finlande enregistre le plus fort recul annuel, passant de la 23 e à la 35 e place. Le Luxembourg demeure donc dans le Top 10 mondial malgré un environnement économique et démographique qui impose, comme dans les autres pays développés, une réflexion croissante sur le financement des retraites. Sa première place mondiale dans le sousindice Santé et ses bonnes performances en matière de gouvernance et de finances à la retraite consti­ tuent ses principaux atouts dans l’édition 2026 du GRI. Le Luxembourg 8 e mondial pour la sécurité financière à la retraite Par Laurence CLAUDE, Fondatrice de Wonder Executive Image* D ans lemonde professionnel, nous aimons croire que la com­ pétence finit toujours par être reconnue. Que la qualité du travail, l’expertise et les résultats par­ lent d’euxmêmes.Mais, est­ ce réellement le cas ? Une compétence, aussi solide soit­ elle, n’est pas toujours immédiate­ ment visible. Entre ce que nous savons faire et ce que notre environ­ nement professionnel en perçoit, il existe une différence, parfois nonnégli­ geable et impactante. Cette perception nait d’une multitude de signaux : notre manière de parler de nos réalisations, ou de les taire, de prendre la parole, de défendre une posi­ tion, d’occuper l’espace, de nous rendre visibles ou encore d’incarner notre fonction. Entre compétence réelle et compétence perçue, il peut donc exister un écart. Et cet écart peut avoir des conséquences sur la reconnaissance profes­ sionnelle, le niveaude rémunération, l’accès à cer­ taines responsabilités ou les opportunités de car­ rière. Or femmes et hommes ne semblent pas tou­ jours disposer des mêmes réflexes lorsqu’il s’agit de rendre leurs compétences visibles. Quand la compétence est identique, mais samise en valeur différente En2022,ChristineExley,deHarvard,etJuddKessler, de la Wharton School, publient dans le Quarterly Journal of Economics une étude intitulée The Gender Gap in SelfPromotion . (1) Àtraversplusieursexpériences,leschercheursmet­ tent en évidence un phénomène particulièrement intéressant : à performance comparable sur une tâche associée aux mathématiques et aux sciences, les femmes ont tendance à présenter leur perfor­ mance de manière moins favorable que les hommes. Plus significatif encore, l’écart subsiste lorsque les participants connaissent leur perfor­ mance objective. Et lorsque ces autoévaluations deviennent une information utilisée par de poten­ tielsemployeurs,cettedifférencen’estplusanodine. Dans l’une des expériences, les femmes sont de 9 à 12 points de pourcentagemoins susceptibles d’être recrutées que des hommes ayant obtenu des per­ formances comparables. La compétence est là. La compétence est identique. Ce qui diffère, c’est notamment lamanière dont elle est rendue visible. Les auteurs invitent cependant à nepasentireruneconclusiontroprapidequiconsis­ teraitsimplementàdemanderauxfemmesde davantage se mettre en avant. La question concerne aussi les mécanismes d’évaluation et la place accordée à l’autopromotion dans les processus de sélection. La compétence ne parle pas toujours d’ellemême Cette étudeposedoncunequestion qui dépasse largement celle de l’autopromotion : comment notre environnement profes­ sionnel évaluetil notre niveau de compétence ? Il peut s’appuyer sur des élé­ ments objectifs : résultats, expertise technique, expérience ou qualifications. Mais dans la réalité quotidienned’uneorganisation, notre com­ pétence est aussi appréhendéeà travers les signaux que nous envoyons. Nous communiquons notre valeur lorsque nous présentons un projet ou expliquons nos résultats, mais aussi lorsque nous intervenons en réunion, défendonsunpoint devue, répondons àuneobjec­ tion, rencontrons un client, développons notre réseau ou prenons notre place dans un groupe. Lacompétenceneproduitdoncpasmécaniquement delareconnaissance.Encorefautilqu’ellepuisseêtre identifiée. Les signaux que nous envoyons influen­ centlaperceptionquelesautresconstruisentdenotre expertise, de notre crédibilité ou de notre capacité à exercer davantage de responsabilités. Cette percep­ tion contribue ensuite, parmi d’autres facteurs, à la reconnaissance professionnelle et aux opportunités qui peuvent nous être proposées. Lamaîtrise de son image professionnelle peut alors constituer un véritable levier pour réduire l’écart entre compétence réelle et compétence perçue : non pour créer artificiellement une impression de com­ pétence, mais pour éviter que les signaux que nous envoyons ne conduisent les autres à sousévaluer celle que nous possédons réellement. L’image professionnelle bien audelà de l’apparence Comme je l’ai déjà évoqué dans plusieurs de mes rubriques, réduire l’image professionnelle à l’ap­ parence revient à se priver d’une grande partie des leviers qu’elle peut offrir. L’apparence en constitue certes une dimension. Le niveau de for­ malité, la cohérence avec la fonction exercée, la maîtrise des codes ou la manière de se présenter participent à la lecture de notre positionnement professionnel. Mais l’image professionnelle se construit aussi dans l’expression et la communi­ cation. Une expertise solide peut perdre une partie de sa force lorsqu’elle s’exprime dans une inter­ vention trop longue, hésitante ou insuffisamment structurée.Àl’inverse, exposer une recommanda­ tion en quelques idées claires, défendre un point de vue ou présenter précisément sa contribution permet à l’interlocuteur d’identifier plus facile­ ment l’expertise mobilisée. Elle s’exprime égale­ ment dans la posture et la présence. Une voix systématiquement trop basse, un regard fuyant, uneposture en retrait ou ladifficulté àpren­ dre la parole sans y être invité peuvent entrer en contradictionavecleniveauderesponsabilitéréelle­ ment exercé. Ralentir son débit, soutenir davantage le regard, supprimer certains gestes parasites ou accepter quelques secondes de silence avant de répondresontautantdesignauxquipeuventmodi­ fier la perceptiond’une intervention. Enfin, elle se construit dans l’autorité et l’influence : exprimer une position sans l’affaiblir systémati­ quement par des précautions de langage, poser une limite, formuler undésaccordouprendre une décision lorsqu’elle relève de son périmètre. Une accumulation de « peutêtre », « je ne sais pas mais… » ou « ce n’est que mon avis » peut invo­ lontairement atténuer la perception d’une exper­ tise pourtant réelle. Ces dimensions ne démon­ trent évidemment pas la compétence. Elles parti­ cipent en revanche à la manière dont celleci est perçue, comprise et attribuée. Un enjeuparticulier pour les femmes Si certaines femmes tendent à moins promouvoir leursperformances,utilisentellesaveclamêmefaci­ lité les autres leviers qui permettent de rendre leur compétencevisible?Laréponsenepeutserésumer àleurdemanderd’êtredavantageconfiantes,ambi­ tieuses ou assertives. Les recherches sur les stéréo­ types de genre ont depuis longtemps mis en évi­ denceunparadoxe : les comportements associés au leadership:affirmation,autorité,ambition,capacité à se mettre en avant, ne sont pas nécessairement évaluésdemanièreidentiquelorsqu’ilssontadoptés par une femme oupar un homme. Une collaboratricequi défend fermement uneposi­ tion pourra ainsi être jugée « trop assertive », voire arrogante, là où un comportement comparable pourra être interprété chez un collègue masculin comme un signe d’assurance ou d’autorité. Il ne s’agit évidemment pas d’affirmer que cette diffé­ rence intervient systématiquement, mais d’en reconnaître le risque. (2) La responsabilité ne peut donc pas reposer unique­ ment sur les femmes en leur demandant dedevenir plus visibles. Managers, recruteurs et organisations doivent également s’interroger sur la manière dont ils identifient la compétence, attribuent les contribu­ tions et évaluent des comportements comparables. Rendre sa compétence lisible sans semettre en scène Pour autant, comprendre cesmécanismes permet d’agir sur les signaux que nous maîtrisons. Gérer son image professionnelle ne signifie pas construire un personnage, surjouer la confiance ou chercher à paraître plus compétent que l’on ne l’est. Il s’agit de rechercher une cohérence entre la valeur que l’on apporte, le rôle que l’on exerce ou ambitionne et ce que notre environnement pro­ fessionnel est effectivement en mesure d’en per­ cevoir. C’est aussi ce que les travaux d’Exley et Kessler apportent à la réflexion sur l’image pro­ fessionnelle et la présence exécutive : ils rappellent que la compétence et la perception de la compé­ tence constituent deux réalités distinctes. La présence exécutive est encore parfois abordée commeunequalitépresqueintangible,quecertains posséderaient naturellement et d’autres moins. Or elle repose aussi sur un ensemble de comporte­ ments et de signaux observables, sur lesquels il est possible d’agir. Une partie de ce que nous interpré­ tons comme de la présence, de la crédibilité ou de l’autoritérésultedesignauxobservables:lamanière dont une personne parle de sa contribution, struc­ turesondiscours,prendsaplace,utilisesavoix,son regard et sa posture, construit sa visibilité ou aligne son apparence avec son positionnement. Comprendre et maîtriser ces signaux ne remplace ni l’expertise, ni les résultats. Cela permet de tra­ vailler sur la transmission de cette expertise : faire ensorteque cequenousdonnons àvoir, àentendre et à observer soit davantage en cohérence avec ce que nous sommes réellement capables d’apporter. Mais l’étude nous invite également à regarder l’au­ tre côté de la perception. Si deux personnes de niveau comparable peuvent présenter différem­ ment leur propre performance, une organisation qui accorde une importance excessive à l’aisance à se promouvoir prend le risque de sousévaluer certains de ses talents. L’enjeu de l’image professionnelle et de la pré­ sence exécutive se situe donc des deux côtés de la perception : apprendre à mieux rendre sa valeur visible, mais aussi apprendre à mieux reconnaître la valeur audelà de ceux qui savent naturellement la rendre visible. laurence@wonderexecutiveimage.com www.wonderexecutiveimage.com 1) Christine L. Exley & Judd B. Kessler, “The Gender Gap in SelfPro­ motion”, TheQuarterlyJournalofEconomics ,Vol.137,Issue3,Au­ gust2022,pp.1345–1381. 2)LaurieA.Rudman,“SelfPromotionasaRiskFactorforWomen:The Costs and Benefits of Counterstereotypical Impression Management”, Journal of Personality and Social Psychology , Vol. 74, No. 3, 1998, pp.629–645. Compétence réelle, compétence perçue : sommes-nous égaux ? Leadership, Influence, Performance