Agefi Luxembourg - septembre 2026

Septembre 2026 39 AGEFI Luxembourg Emploi & Droit Par Renaud BARBIER,Managing Partner –Osons N os organisations n’ont jamais été autant documentées, contrôlées et mesurées. Elles disposent de carto­ graphies de processus, dematrices de res­ ponsabilités, de référentiels de risques, de politiques internes et de tableaux de bordd’une sophistica­ tion inimaginable il y a quelques décennies. Elles ont aussimultiplié les fonctions de supervision, de la conformité à l’audit, enpassant par les risques, la sécurité informatique ou la protectiondes données. Pour­ tant, derrière ces dispositifs destinés àmieux lesmaîtriser, une question s’impose : existetil encore quelqu’unqui en comprenne réellement le fonctionnement dans son ensemble ? Laquestionpeutparaîtreexcessive.Dansunebanque, une administration, unemultinationale ouune infra­ structuretechnologique,desmilliersdeprofessionnels maîtrisentparfaitementleurdomaine.Lesspécialistes connaissent les exigences applicables, les équipes informatiques comprennent leurs systèmes, les res­ ponsables opérationnels pilotent leurs activités et les dirigeants reçoivent une quantité considérable d’in­ formations sur la performance de l’organisation. Chacun semble donc posséder une partie de la réponse.Mais c’est précisément le problème : chacun maîtrise son morceau, tandis que la compréhension de leurs interactions devient incertaine. Une organi­ sation peut ainsi être parfaitement maîtrisée locale­ ment tout endevenant incontrôlable globalement. La complexité ne résulte pas toujours d’unemauvaise gestion Les organisations ne deviennent généralement pas complexes à la suite d’une décision explicite. Aucun comité de direction ne décide d’ajouter des couches hiérarchiques, de rendre les responsabilités plus ambiguës ou de multiplier les systèmes incompati­ bles.Lacomplexitéapparaîtleplussouventparaccu­ mulation de décisions qui, prises séparément, sont parfaitement rationnelles. Unenouvelle réglementation imposeuncontrôle, un incidentconduitàrenforceruneprocédure,uneacqui­ sitionobligeà conserverplusieurs systèmes, unclient important obtient une exception, une réorganisation modifie les responsabilités et un projet introduit un nouvel outil sans que l’ancien puisse être supprimé. Chaque décision répondàune nécessité identifiable ; c’est leur combinaison, dans le temps, qui produit un système que personne n’avait véritablement conçu. Cetteaccumulationestd’autantplusdifficileàcontenir quelesorganisationssaventmieuxajouterqueretirer. Lorsqu’unincidentsurvient,laréponselaplusvisible consiste souvent à créer un contrôle, une validation ou un reporting. Supprimer un dispositif exige, au contraire,dedémontrerqu’ilnesertplusetd’accepter la responsabilitéde sadisparition. Lanouvelleprocé­ dure apparaît prudente ; sa suppression peut être interprétée comme une prise de risque. Au fil des années, les protections s’empilent sans que leur cohérence soit réexaminée. Un même contrôle peut être réalisé à plusieurs endroits, tandis qu’un risqueàl’intersectiondeplusieursresponsabilitésreste insuffisamment couvert parce qu’aucune fonction ne le considère comme le sien. Lacomplexiténeconstituepasenellemêmeuneano­ malie. Une banque internationale, un groupe indus­ triel ou une administration publique doivent traiter desactivités,desréglementationsetdesattentesmul­ tiples.Ledangerapparaîtlorsquelacomplexiténéces­ saire se mêle à une complexité héritée, produite par l’histoire de l’organisation, ses compromis et les déci­ sions jamais remises en cause. Il devient alors difficile dedistinguer cequi répondencoreàunenécessitéde ce qui prolonge une architecture obsolète. Cette situation est particulièrement visible dans les organisations anciennes, où les processus officiels coexistent avec des arrangements informels. Une application stratégique repose parfois sur une tech­ nologie que peu maîtrisent encore, un reporting essentiel dépend d’un fichier développé par un col­ laborateur ayant changé de fonction, tandis qu’une étape secondaire conditionne en réalité tout ce qui suit.Lesprocéduresdécriventalorsuneorganisation théorique, tandis que l’activité repose sur un réseau de dépendances bien plus difficile à représenter. Quand la connaissance se fragmente, l’organisationdépendde ceux qui savent relier lesmorceaux La spécialisation a permis aux organisations d’attein­ dre undegré élevé d’expertise. Elle a également frag­ mentélaconnaissance.Lejuristecomprend larègle,l’informaticienlesystème,l’opéra­ tionnel le processus et le contrôleur la sur­ veillance, mais leurs représentations ne se superposent pas nécessairement. Chacun utilise sonvocabulaire, ses catégories et ses outils,aupointqu’unemêmeréalitépeut êtredécritedifféremmentselonla fonctionqui l’observe. L’organisation dispose ainsi d’une connaissanceabon­ dante, mais dispersée entre individus, départements et sys­ tèmes qui communi­ quent imparfaite­ ment. Apparaissent alors des personnes dont le rôle réel dépasse leur fonction officielle. Elles savent qui appeler, connaissent l’his­ toire d’une décision, la raison d’une exception et comprennent comment un changement affectera plusieurs équipes. Sansposséderdavantaged’infor­ mations, elles relient des connaissances conservées séparément. Leur présence permet au système de fonctionner malgré ses incohérences ; leur départ révèle combien cette compréhension était fragile. Cette dépendance explique le recours croissant à des experts externes et à des consultants, parfois appelés pouraiderl’organisationàsecomprendreellemême. Ilscartographientlesprocessus,identifientlesrespon­ sabilités, reconstituent les flux de données ou expli­ quentunearchitectureconstruiteaufildeprojetssuc­ cessifs.Leurcontributionpeutêtreindispensable,mais la situationdevient paradoxale lorsque l’organisation ne peut plus évoluer sans ceux qui l’ont documentée lors d’unemission précédente. La connaissance a été formalisée sans être réellement réappropriée. Les périodes de transformation rendent cette fragilité particulièrement visible. Une fusion, une migration informatique, une réorganisation ou une exigence réglementaire obligent à regarder audelà des fron­ tières habituelles. C’est souvent alors que l’on décou­ vrequeleprocessusdécritn’estpasceluiquiestsuivi, que certaines responsabilités n’ont jamais été claire­ ment attribuées ou qu’un système présenté comme périphérique constitue unpoint de passage essentiel. L’organisation découvre ainsi l’écart entre sa repré­ sentation d’ellemême et son fonctionnement effectif. Les incidents jouent lemême rôle de révélateur. Une panne,unecyberattaque,ledépartd’uncollaborateur cléouunedemandeurgentedurégulateuréprouvent les liens entre les composantes du système. Tant que l’activitésuitsoncours,lafragmentationresteinvisible. Lorsqu’ilfautréagir,l’organisationmesureladifficulté de prendre une décision globale à partir d’informa­ tions localement exactesmais insuffisamment reliées. L’illusiondemaîtrise produite par les dispositifs de contrôle Faceà cette complexité, les organisations ont renforcé leursinstrumentsdepilotage.Ellesproduisentdavan­ tagede tableauxde bord, organisent plus de comités, précisent les responsabilités et multiplient les indica­ teurs. Ces dispositifs sont nécessaires, mais peuvent entretenir une illusion de maîtrise. Une organisation peutdisposerd’unecartographiedétailléedesespro­ cessus sans comprendre leurs interdépendances, ou suivre des centaines d’indicateurs sans identifier les quelquessignauxannonçantréellementunerupture. Le problème ne tient donc pas au manque d’infor­ mations, mais à leur organisation. Chaque fonction construit sa vision du système selon ses priorités. Les risques cartographient les risques, l’informa­ tique les applications, les opérations les processus, les ressources humaines les compétences et la finance les coûts. Chaque représentation peut être exacte sans montrer comment une décision modi­ fiera l’équilibre des autres. L’organisation possède plusieurs cartes précises,mais aucunene représente le territoire dans son ensemble. Les matrices de responsabilités illustrent cette diffi­ culté.Ellesdéterminentquidoitêtreconsulté,informé ou tenu responsable, mais rarement qui comprend les conséquences transversales d’une décision. Une responsabilité attribuée ne garantit pas les informa­ tions, l’autorité ou le temps nécessaires pour l’exercer. Àl’inverse, certaines personnes jouent un rôle déter­ minant sans apparaître dans les matrices, parce que leurconnaissancedusystèmeestindispensable.Cette fragmentation affecte également la gouvernance. Les comités reçoivent des informations préparées selon une logique hiérarchique, nécessairement sim­ plifiée. Les difficultés locales sont agrégées, reformu­ lées et parfoisneutralisées avant leniveauoù les arbi­ trages devraient être rendus. Les dirigeants peuvent croiremaîtriser la situationparceque chaque respon­ sablemaîtrisesonpérimètreetquelesindicateursres­ tent dans les limites. Or, les crises naissent souvent moins d’un dysfonctionnement isolé que de l’inter­ action entre des fragilités séparément jugées accepta­ bles. Gouverner une organisation complexe ne consistepasseulementàrépartirlesresponsabilitéset à vérifier que chacun accomplit samission. Cela sup­ poseunecompréhensiontransversalerendantvisibles lesdépendances,lescontradictionsetleseffetsdecas­ cade.Cettecapaciténepeutêtreconfiéeàundéparte­ mentsupplémentaire,quideviendraitunecouchede complexitéparmilesautres.Elledoitêtreintégréeàla manière dont les décisions sont préparées, débattues et réexaminées. L’intelligence artificielle peutelle nous aider à retrouver une visiond’ensemble ? L’intelligenceartificiellesembleapporteruneréponse à cette fragmentation. Elle peut analyser une docu­ mentation considérable, rapprocher des politiques internes, explorer des bases de connaissances, identi­ fierdesincohérencesetreconstituerlesrelationsentre processus, systèmes, données et responsabilités. Là oùun individune connaît qu’une partie de l’histoire, unoutilcorrectementconçupeutrendreinterrogeable une mémoire organisationnelle jusquelà dispersée. Une organisation capable d’interroger sa documen­ tation,desuivrel’origined’unedonnéeoud’identifier lesapplicationsaffectéesparuneévolutionréglemen­ taire disposerait d’un avantage considérable. L’IA pourrait faciliter la transmission des connais­ sances, limiter la dépendance à quelques experts et permettre aux dirigeants de confronter plusieurs représentations d’un problème. Sans remplacer la compréhension humaine, elle pourrait reconstruire les liens effacés par la spécialisation. Il serait toutefois dangereux d’y voir une solution automatique. L’IA travaille à partir des traces de l’organisation : docu­ ments,données,procédures,historiquesdedécisions et échanges. Si ces traces sont incomplètes, contradic­ toires ou obsolètes, elle risque de donner une appa­ rence de cohérence à une réalité qui ne l’est pas. Elle pourraexpliqueravecassuranceunprocessusofficiel sanspercevoirlesarrangementsinformelsabsentsdes référentiels. Sa représentation dépendra donc de la capacité de l’organisation à rendre explicite ce qu’elle a longtemps laissé implicite. L’IA introduit aussi ses propres dépendances : four­ nisseurs, modèles, compétences, risques et nouvelles formes d’opacité. L’utiliser pour comprendre une architecturecomplexesanschercheràsimplifiercelle­ ci pourrait seulement ajouter une couche que peu de personnesseraientcapablesd’expliquer.L’outildestiné à restaurer l’intelligibilité deviendrait une nouvelle source d’incompréhension. La véritable question n’est donc pas de savoir si l’IA peut comprendre l’organisation à notre place,mais si elle peut mieux interroger son fonctionnement réel. Quels processus auraient, s’ils s’interrompaient, des conséquences disproportionnées ? Quelles décisions reposentsurdesinformationsquepersonnenevérifie plus?Oùsontlescompétencesdétenuesparuneseule personne ? Quelles procédures ont été ajoutées sans supprimer les précédentes ? Quels indicateurs sug­ gèrent une stabilité alors que les dépendances se fra­ gilisent ? L’utilité de l’IAdépendramoins de sa rapi­ dité que de la volonté des dirigeants d’entendre ce que ces questions révéleront. Retrouver la capacité de comprendre Simplifier une organisationne signifiepas nécessai­ rement supprimer des procédures, réduire les effec­ tifs ou éliminer des niveaux hiérarchiques. Ces mesures ne suffisent pas à rendre le système intelli­ gible. Une organisation apparemment plus légère peut rester incompréhensible si ses responsabilités sont ambiguës, sesdonnées fragmentées et sesdéci­ sions dépendantes demécanismes quepersonnene sait expliquer. Le premier enjeu consiste à décrire simplement le fonctionnementréel:commentunedécisionestprise, comment une information circule, où se situent les dépendances critiques et qui peut agir hors du cadre prévu. Cette compréhension ne sera jamais parfaite ni durablement concentrée entre les mains de quelquesexperts.Elledoitêtreentretenue,confrontée à la réalité et régulièrement actualisée, car une orga­ nisationévolueplusvitequesesreprésentationsd’elle­ même. Nous avons peutêtre créé des organisations que plus personne ne comprend entièrement. Elles nesontpaspourautantcondamnéesàdevenirincon­ trôlables,maisleurgouvernancedoitdépasserlasim­ ple additiondemaîtrises locales. Ledéfi n’est plus seulement de savoir si chaque com­ posante fonctionne correctement, mais de compren­ dre ce que leur interaction produit. Dans un monde fasciné par les données et l’intelligence artificielle, la véritable sophistication pourrait résider dans une ambition plus élémentaire : redevenir capables d’ex­ pliquerlesorganisationsquenousavonsnousmêmes construites. Avons-nous créé des organisations que plus personne ne comprend vraiment ? S é minaire ȱ R ô le ȱ et ȱ mission ȱ de ȱ l ’ Universit é ȱ à ȱ l ’ hori z on ȱ 2040 ȱ ȱ LI EU : ȱ Centre ȱ J ean ȱ XXIII , ȱ 52 ȱ rue ȱ J ules ȱ Wilhelm, ȱ Luxembourg Ȭ Kirchberg ȱ ȱ 2 ȱ o c to b re ȱ 2026 ȱ ȱ PR O GR AMM E ȱȱ ȱ 8h30 Ȭ 9h00 ȱȬȱ Accueil ȱ (café) ȱ ȱ 9h00 Ȭ 9h10 ȱȬȱ Mot ȱ de ȱ bienvenue ȱ et ȱ introduction ȱ Christian ȱ Des c oups , ȱ Pr é sident ȱ de ȱ P é trusse ȱ asbl ȱ ȱ 9h15 Ȭ 10h00 ȱȬȱ « ȱ Université ȱ 2040 ȱ : ȱ former ȱ des ȱ esprits ȱ libres ȱ dans ȱ un ȱ monde ȱ augmenté ȱ » ȱȱ Philippe ȱ H iligsmann , ȱ V ice Ȭ recteur ȱ aux ȱ affaires ȱ acad é mi q ues ȱ et ȱ é tudiantes, ȱ Universit é ȱ de ȱ Luxembourg ȱ ȱ 10h05 Ȭ 10h50 ȱȬ « ȱ L’Université ȱ face ȱ à ȱ l’intelligence ȱ artificielle ȱ : ȱ de ȱ la ȱ transmission ȱ des ȱ savoirs ȱ à ȱ l’accompagnement ȱ des ȱ transformations ȱ humaines ȱ » ȱ Pr ȱ Philippe ȱ Poirier , ȱ Titulaire ȱ de ȱ la ȱ Chaire ȱ de ȱ recherche ȱ en ȱ é tudes ȱ parlementaires ȱ de ȱȱȱ l’Universit é ȱ du ȱ Luxembourg ȱ ȱ 10h50 Ȭ 11h05 ȱȬȱ Pause Ȭ café ȱ ȱ 11h10 Ȭ 11h55 ȱȬȱ «Truth, ȱ Mission ȱ and ȱ Professors ȱ in ȱ a ȱ Time ȱ of ȱ Radical ȱ Change ȱ » ȱ Pr ȱ A ntonio ȱ L eger é n , ȱ University ȱ of ȱ A ȱ Coruna, ȱ Espagne ȱ ȱ 11h55 Ȭ 12h40 ȱȬȱ «L’idée ȱ de ȱ l’université ȱ : ȱ de ȱ saint ȱ John ȱ Henry ȱ Newman ȱ à ȱ Léon ȱ XIV ȱ » ȱ Abbé ȱ A rmel ȱ O ta b ela , ȱ Luxembourg ȱ School ȱ of ȱ Religion ȱ and ȱ Society ȱ ȱ 12h4 0 ȱȬȱȱ Déjeuner ȱ et ȱ clôture ȱ I nscription ȱ aupr è s ȱ de ȱ Christian ȱ D escoups ȱ : ȱ christian . descoups @ gmail . com ȱ avant ȱ le ȱ 22 ȱ septem b re ȱ 2026 ȱ Parti c ipation ȱ aux ȱ frais ȱ : ȱ 90 ȱ € , ȱ à ȱ verser ȱ sur ȱ le ȱ compte ȱ de ȱȱ P é trusse ȱ ASBL ȱ n ° ȱ I BAN ȱ : ȱ LU75 ȱ 0019 ȱ 1955 ȱ 8 309 ȱ 4000 ȱȬȱȱ B I C ȱ : ȱ BCEELUL ȱ ȱ Partenaires ȱ