Agefi Luxembourg - novembre 2025

Novembre 2025 39 AGEFI Luxembourg Droit / Emploi Par Rémi FOUILLOY, Managing Partner Morgan Philips Luxembourg & Belgique D ans un environnement marqué par l’incerti- tude macro-économique et géopolitique la consistance managériale s’impose comme un élément déter- minant pour fidéliser les collaborateurs. La capacité d’une organisation et de ses dirigeants à offrir un cap clair, à assurer une cohé- rence dans les décisions et à don- ner de la visibilité aux équipes est un véritable avantage compétitif. Ce trait se retrouve souvent dans les entreprises fami- liales, dont la vision à long terme est souvent prédominante, avec pour conséquence posi- tive, un taux de turnover généralement plus faible. Nos interactions quotidiennes avec des candi- dats nous fournissent un baromètre fia- ble des raisons qui motivent un changement d’employeur. Sans surprise, l’évolution de car- rière et la progression salariale sont des moteurs fréquents. Mais un autre revient avec une régula- rité frappante : la volonté de quitter un environnement jugé trop instable et « court-termiste ». Les collaborateurs expriment un besoin croissant de cohérence et de transparence. Un manage- ment qui modifie fréquemment sa trajectoire, qui remet en cause sans cesse ses arbitrages ou qui ne respecte pas ses engagements fragilise son capital humain. Il ne s’agit pas ici d’évoquer le management « toxique » qui est un autre sujet, mais de souligner les effets néfastes, et souvent peu visibles, d’une inconsistance managériale : absence de boussole stratégique, prises de décision contradictoires ou encore suspicion de favoritisme sont des signaux faibles qui créent un sentiment d’incertitude et parfois de perte de sens au sein des équipes. La consistance n’est toutefois pas synonyme de stabilité. Bien au contraire : elle constitue le socle permettant à une organisation d’évoluer, d’inno- ver et de se transformer mais sereinement. Le changement n’est pas problématique en soi, et il est indispensable pour rester dans la course. C’est le manque de lisibilité qui l’entoure qui en fait un facteur de démobilisation. Une entreprise doit s’adapter mais pour que cette adaptation soit durable, elle doit s’inscrire dans une vision, portée par une communication claire et des actions en cohérence. En effet, un manque de vision est beaucoup plus déstabilisant que le changement lui-même Dans un marché du travail où les cycles s’accélè- rent et où les attentes des talents évoluent rapi- dement, cette capacité à conjuguer cohérence, transparence et vision à long terme devient une qualité essentielle du leadership moderne pour fédérer ses collaborateurs. La consistance managériale, facteur stratégique de fidélisation dans un contexte incertain L e 15 octobre 2025, la House of Training a célébré ses 10 ans auMalt Innovative Fac- tory, en présence de près de 200 invités — clients, formateurs, par- tenaires et collaborateurs. Une soirée pour célébrer un parcours collectif et revenir sur dix ans d’impact au service du dévelop- pement des compétences et de la compétitivité du Luxembourg, mais aussi pour présenter les nouveautés du catalogue de for- mations 2026. Placée sous le signe de la curiosité, cette célébration a permis de mettre en pers- pective dix années d’action et d’ouvrir la réflexion sur les enjeux actuels et futurs dumarchédu travail, dansunmondeoù la formation demeure un levier essentiel de transformationpour les organisations et les talents. Une décennie guidée par la curiosité et l’apprentissage Dix ans, c’est le temps demesurer le che- min parcouru, mais aussi de constater combien la formation continue est deve- nue un facteur durable de performance et d’adaptation, pour les entreprises comme pour les individus : - Plusde250000 inscriptions enregistrées -Plusde20.000sessionsdeformationsor- ganisées - Plus de 550.000 jours/hommes de for- mations - Plus de 13 000 entreprises et organisa- tions accompagnées - 800 formateurs-experts et 60partenaires professionnels engagés « Derrière ces chiffres, une conviction profonde qui guide notre action : Never Stop Learning. Parce qu’apprendre, c’est avancer, s’adapter et rester ouvert au changement. La formation est le carbu- rant qui propulsenotre économie. »adé- claré Karin Scholtes, présidente de la House of Training. La curiosité au cœur de la réflexion Parce qu’à 10 ans, on est curieux de tout, laHouseof Traininga choisi deplacer cet anniversaire sous le signe de la curiosité, moteur de tout apprentissage et cataly- seur d’innovation. Animée par Muriel Morbé, CEO de la House of Training, la table ronde a réuni quatre personnalités de l’écosystème luxembourgeois : - Carole Muller, CEO des Boulangeries Fischer - Stéphanie Jauquet, cheffed’entrepriseet fondatrice de Cocottes &Co - Pierre Ahlborn, Administrateur Délé- gué de la Banque de Luxembourg - Thierry Flies, Administrateur Délégué de Schroeder &Associés Ces dirigeants, déjà invités de la série de podcasts Le Cabinet de Curiosité, ont partagé leur regard sur la transmission intergénérationnelle, l’intelligence artifi- cielle, les compétences et les formations de demain, ainsi que sur la remise en question commemoteur d’évolution. « LaCuriosité est unmoteur de l’appren- tissage, une vertu qui nourrit l’agilité, sti- mule l’innovation et renforce la compétitivitéetl’impact.»aajoutéMuriel Morbé, CEOde laHouse of Training. Place aux nouveautés ! Cet anniversaire fut également l’occasion de dévoiler le catalogue de formation 2026, conçu pour répondre aux besoins émergents des entreprises et soutenir les talents dans un environnement en constante évolution. Cette nouvelle offre —plusde1470offresde formationsdans 23 domaines d’activité — a été élaborée en étroite collaboration avec nos 60 par- tenaires, associations et fédérations pro- fessionnelles, et nourrie par les consultations et études menées auprès des entreprises luxembourgeoises, afin de rester auplus près des besoins du ter- rain et des évolutions desmétiers. Parmi les nouveautés : - Higher Education : en partenariat avec des Business Schools et universités de renom telles que HEC Liège, l’ESSEC, l’ICN, la Solvay Brussels School et l’Uni- versité de Lorraine, laHouse of Training propose 13 programmes académiques (MBA, certificats etMasters) compatibles avec une activité professionnelle. Des parcoursdehaut niveaupour formerdes experts capablesdepiloter la transforma- tionet de renforcer l’attractivitédes orga- nisations - Ledéveloppement accéléréde l’offre en Intelligence Artificielle pour intégrer les nouveaux besoins et applications tant au niveau des fonctions que des secteurs - Le renforcement de l’offre enTransition Durable, pour accompagner les entre- prises dans l’intégration des enjeux ESG, CSRD et sustainability skills au cœur de leurs stratégies - De nouvelles formations autour de la Cybersécurité, de la Gouvernance, du Risk Management pour répondre à des exigences de plus en plus stratégiques Ces évolutions traduisent la volonté de laHouse of Training de préparer les en- treprises, leurs dirigeants et leurs colla- borateurs auxdéfis futurs, enmisant sur l’agilité, l’innovation et la montée en compétences. Source : House of Training La House of Training fête ses 10 ans ©HouseofTraining Par Hervé KIAS, CFO chez Oriskany.eu & Jean-Pierre TELLIER,WealthManager chez PrivaluxManagement L ’incertitude est une caractéristique fondamentale de notremonde. Elle s’infiltre dans chaque domaine de l’activité humaine : de la physique à lamé- téorologie, des sciences sociales à l’éco- nomie. En gestion financière, elle prend une forme aiguë, car les dé- cisions y sont constamment confrontées à l’imprévisible. Comprendre et gérer cette incer- titude devient alors un enjeu stratégique. Contrairement au risque, qui peut être quantifié avec des probabilités connues, l’incer- titude—ausenskeynésien—renvoieàl’impossibilité de prévoir certains événements avec précision. Elle implique donc une forme de méconnaissance ou d’imprévisibilité structurelle. Il est, par exemple, pos- sible d’évaluer le risque de défaut d’un portefeuille d’obligations via des modèles statistiques, mais il est impossible de prédire avec certitude l’émergence d’une révolution, d’un krach financier, d’une guerre oud’une crise sanitairemondiale. Cettedistinctionentrerisquemesurableetincertitude fondamentale est cruciale en gestion financière. Les modèles financiers, bien qu’utiles, reposent toujours surdeshypothèsessimplificatrices(marchésefficients, rationalité des agents, distributions normales et linéairedes rendements, accès à l’information…), qui masquent la complexité et l’instabilité réelle du sys- tème financier global. Pour mieux conceptualiser l’incertitude, la phy- sique nous offre un outil puissant : l’entropie. En thermodynamique, l’entropie mesure le degré de désordre ou d’aléa d’un système. Un système à haute entropie est un système où l’incertitude sur l’état futur est maximale. De façon analogue, on peut considérer que les mar- chés financiers, en période de volatilité extrême ou decrise,atteignentunniveauélevé«d’entropieinfor- mationnelle », où les signaux sont confus, contradic- toires, voire incohérents. Cetteanalogie trouve un prolongement naturel dans la théorie de l’information, où l’entropie de Shannon mesure le niveau d’incertitude associé à une distribution de probabilités. Plus la distribu- tion est uniforme, plus l’entropie est élevée, reflétant une absence de signal fort, donc une incertitude maximale. En finance, un tel état pourrait correspondre à une situation où tous les scénarios semblent également probables, empêchant toute prise de posi- tion rationnelle. Les institutions financières ont développédenombreuxoutils pour appréhender l’incerti- tude : modèles stochastiques, simulations de Monte Carlo, Value at Risk (VaR), stress tests, etc. Ces outils sont utiles tant qu’on garde à l’esprit leur caractère limité. Aucun algorithme ne peut intégrer les ruptures systémiques, les réactions en chaînenon linéairesoulescomportementsirrationnelsdemasse qui caractérisent certaines crises. Les événements de ces dernières années nous le démontrent bien. L’approche comportementale a également mis en lumière les biais cognitifs qui affectent laperception de l’incertitude : excès de confiance, aversionà l’am- biguïté, biais de représentativité. Ces éléments montrent que l’incertitude n’est pas seulement une donnée objective du monde, mais aussi une construction psychologique, qui influence lesmar- chés autant que les fondamentaux économiques. L’incertitude est inhérente à tout système dyna- mique et complexe, et la finance en est une illustra- tion majeure. Si les outils mathématiques et statis- tiques permettent d’en réduire certains aspects, une part d’imprévisibilité « structurelle » subsiste tou- jours. En ce sens, l’utilisation de l’entropie comme grille de lecture des niveaux d’incertitude est une piste très prometteusedans l’appréhensionde l’évo- lution des marchés financiers. La notiond’incertitude est également liée très forte- ment à l’importance de bien comprendre et saisir les biais qu’onpeut avoir dans unprocessus de ges- tion. En effet, une approche «modèle » s’appuie sur des paramètres testés dans le passé, mais l’incerti- tude apour point dedépart, la sensibilité aux condi- tions initiales.Ainsi, lemarchépeut réagir à certaines conditions, jusqu’à ce qu’il ne le fasse plus… Tout ledanger est doncde construireunmodèlequi s’ap- puie sur desparamètres liés à conditions qu’on ima- gine éternelle, alors qu’elles ne le sont pas. Ce modèle utilisera des hypothèses qui sont autant de biais qui peuvent délivrer autant une performance positive que négative car embarqués dans un envi- ronnement de marché qui leurs sont favorable ou défavorable. C’est lemoment où le talent et la com- pétence cède le pas à la chance… Enrésumé,àcôtédelamesuredurisque,ilseraitsou- haitable de rajouter une mesure de l’incertitude. La conjonctiondecesdeuxapprochespermetd’augmen- ter significativement la résilienced’une stratégied’in- vestissement. Les résultats et track records obtenus depuis 2018 démontrent la justesse d’intégrer l’incer- titude dans unprocessus de gestion. L’incertitude, ou quand le désordre vaut de l’or