Agefi Luxembourg - février 2026

Février 2026 39 AGEFI Luxembourg Droit / Emploi L e 28 janvier 2026, les ministres Lex Delles, ministre de l’Économie, des PME, de l’Énergie et du Tou- risme, et Marc Spautz, ministre du Tra- vail, ont officiellement lancé la marque nationale « Work in Luxembourg », le portail workinluxembourg.com ainsi que le Talent Desk. Ces initiatives s’ins- crivent dans la stratégie gouvernementale visant à renforcer l’attractivité du Luxem- bourg dans un contexte de concurrence internationale accrue pour les talents. Le marché du travail luxembourgeois se caracté- rise par une forte internationalisation et par des tensions persistantes sur certains profils qualifiés, malgré une progression du chômage. Les défis liés à la transition numérique, au vieil- lissement de la population active et à l’émergence de nouveaux métiers accentuent les difficultés de recrutement dans plusieurs secteurs stratégiques, notamment l’informatique, la finance, la santé et les métiers techniques. Pour y répondre, les ac- teurs publics ont décidé de fédérer leurs actions sous une marque commune, « Work in Luxem- bourg », accompagnée du slogan « Your future starts here ». L’objectif est de promouvoir le pays comme une destination professionnelle attractive, en mettant en avant ses atouts clés : qualité de vie, sécurité, stabilité, multiculturalisme et perspectives de car- rière. Cette identité commune sera également portée lors de grands événements internationaux, tels que VivaTech. Développé par Luxinnovation, le portail workin- luxembourg.comse veut une porte d’entrée unique pour les talents internationaux et les entreprises. Il s’articule autour de trois axes principaux : Work here (emplois et carrières), Live here (vie quoti- dienne) et Get started (immigration et installation). Le site propose également un guide de reloca- tion, un Employer Toolkit à destination des en- treprises, ainsi qu’un accès à près de 11.000 profils de candidats présélectionnés via la plate- forme internationale de recrutement de l’ADEM. Un chatbot vient compléter l’accompagnement des utilisateurs. En complément, le Talent Desk, géré par la Cham- bre de Commerce et situé à proximité de laHouse of Entrepreneurship, offre un accompagnement personnalisé aux talents internationaux et aux en- treprises dans leurs démarches d’installation et de recrutement. Il fonctionne en réseau avec plu- sieurs partenaires institutionnels et prévoit notam- ment un Spouse Programme, destiné à faciliter l’intégration professionnelle et sociale des conjoints, afin de favoriser un ancrage durable des talents au Luxembourg. Lex Delles rappelle que l’attraction, le dévelop- pement et la rétention des talents constituent une priorité stratégique pour préserver la compétiti- vité et l’innovation de l’économie luxembour- geoise, et souligne l’importance de promouvoir le pays « d’une seule voix » à l’international. Marc Spautz insiste pour sa part sur le rôle du portail dans la mise en relation des talents qua- lifiés avec les opportunités offertes par les entre- prises, dans un marché du travail en pleine mutation. Carlo Thelen, directeur général de la Chambre de Commerce, met en avant la valeur ajoutée du Ta- lent Desk en tant que guichet unique pour les ta- lents et leurs familles, tout en soutenant les entreprises dans leurs besoins de recrutement. TomWirion, directeur général de la Chambre des Métiers, souligne l’enjeu crucial du renouvelle- ment des compétences, notamment dans l’artisa- nat, face aux nombreux départs à la retraite attendus dans les prochaines années. Enfin, Mario Grotz, CEO de Luxinnovation, rap- pelle que l’accès aux talents qualifiés est un levier essentiel pour accompagner l’innovation et la transformation digitale et durable des entreprises établies au Luxembourg. ministère de l’Économie, ministère du travail, ADEM «Work in Luxembourg » : une stratégie nationale pour les talents ©MECO ParSandrineLECLERCQ-Thérapeuteetconsultante en santémentale L es promesses de l’intelligence artificielle sont immenses : gains de productivité, réductiondes erreurs, libérationde temps pour des tâches à forte valeur ajoutée, compé- tences renforcées et expertise poin- tue. Pourtant aujourd’hui lamajo- rité des initiatives ne délivrent pas les effets attendus. Nonpour des raisons techniques, mais pour avoir négligé unpoint essentiel: le niveaud’adoption réel par les collaborateurs. L’IA transforme profondément la manière dont nous organisons, décidons et inter- agissons au travail, et les entreprises disposant déjà d’un premier recul ont commencé à constater les effets sur leurs équipes, révélant qu’un usage quo- tidien des outils d’IA générative bouleverse des piliers essentiels denotre équilibrepsychique.Alors que nous sommes appelés à travailler toujours davantage avecdes systèmesdont les logiques nous échappent enpartie, à coopérer avec eux, et àdevoir leur faire confiance, il devient essentiel pour l’entre- prise de placer l’expérience des collaborateurs au centre de la stratégie de déploiement, sous peine de perdre tout ce qu’elle avait pensé y gagner. Un défi qui dépasse largement la question de l’ap- prentissage de l’outil et de la résistance au chan- gement. 1. Des enjeux de santémentale qui interpellent D’ici2030,prèsde30%desheuresdetravailactuelles pourraient être automatisées en Europe et aux États- Unis,dansunscénariod’adoptionmoyenne.Lemar- ché mondial des chatbots dans le secteur tertiaire pourrait êtremultipliépar quatre. Laproductivitédu travail en Europe pourrait augmenter de 3% par an. Cette évolutionpromet de bouleverser notre rapport au travail, nos relations sociales, de façon bien plus profonde que ne l’ont fait les vagues précédentes de digitalisation. Les effets sur la santémentale se déclinent aux diffé- rents niveauxde la pyramide deMaslow. (1) Le besoin d’auto-réalisation : lorsque nous inter- agissons avec des outils qui recommandent et pren- nent en charge des processus complets pour nous, l’écart se creuse entre ce que nous sommes capables defaireetcequel’onnousdemanderéellement,géné- rant sentiment d’inutilité et perte de sens. Des études ont cherché à déterminer si le gain de performance obtenu grâce à l’IA pouvait constituer une forme d’auto-réalisation, mais les résultats montrent que c’est l’inverse qui se produit: plus la pro- ductivitéaugmentegrâceàl’IA,pluslesen- timent d’inutilité grandit. (2) Le besoin d’estime : une étude menée en 2025 aux États-Unis sur un centre d’appels de plus de 5 179 agents récemment dotés d’une IA conversationnelle, révèle que si l’outil a permis d’optimiser les temps et la qualitémoyenne des réponses, l’avantage procuré profite essentiellement auxpro- fils juniors, tandis que laperfor- mance des seniors reste elle sta- ble, voire décline légèrement. On peut imaginer les consé- quences sur le sentiment de compétence et le statut des colla- borateurs les plus expérimentés. (3) Le besoin d’appartenance : une étude menée en 2023 aux États-Unis et enAsie ( No Person Is an Island: Unpacking the Work and After-Work Consequences of Interacting), a mis en évidence que les employés qui avaient une interaction plus fréquente avec des sys- tèmesd’IAseplaignaientdavantagedesolitude,d’in- somnieetqu’ilsavaientaugmentéleurconsommation d’alcool après le travail. (4) Le besoin de Sécurité : les êtres humains ont davantage tendance à faire confiance aux systèmes qu’ilscomprennent.Plusieursétudesdécriventlesen- timent d’insécurité observé chezdes utilisateurs d’IA spécialisées, lié au manque de transparence sur le fonctionnement de lamachine ( effet boîte noire ). Cette insécurité augmente le stress, conduit à des compor- tementsd’hyper-vérification(lescollaborateursrefont letravaildelamachine),puisprogressivementaudés- engagement, venant hypothéquer le gain de perfor- mance attendu ( Trust in AI and Their Verification Strategies (2025). 2. Nos fonctions cognitives perturbées L’usage quotidien des IAgénératives nemodifie pas seulement nos pratiques professionnelles, il influe directementlamanièredontnousmobilisonsnoscir- cuitscognitifs.Uneétudede2016( CognitiveOffloading) montraitdéjàqueplusnoussous-traitonsnosactivités mentalesauxmachines,moinsnousactivonsnospro- pres circuits internes; et moins nous les activons, moins nous devenons capables de lesmobiliser rapi- dement.Acommencerparlafonctiondelamémoire . (1) Lamémoire permet de stocker l’informationet de nous la restituer lorsque nous en avons besoin. Elle nous permet d’acquérir du « matériel à penser ». L’étude désormais classique The Google Effect on Memory (2011) montre qu’en présence d’une infor- mation facilement accessible, nous cessons de la mémoriser.Nousneretenonspluslecontenudel’in- formation, mais l’endroit où la retrouver. Ce phéno- mèneestencoreaccentuéparl’usaged’outilsconver- sationnels rendant l’information immédiatement disponible. Or, lorsque lamémoire estmoins sollici- tée, c’est l’ensembledenosmécanismes cognitifs qui s’en trouvent fragilisés . (2)L’apprentissage :lesauteursde Transhumanismand the Extended Mind Thesis: Can Technology Radically TransformHumanCognition?(2024) révèlentcomment les outils d’IApeuvent nous priver des étapes essen- tielles de l’apprentissage: la concentration active, la manipulationdesinformationsenmémoiredetravail et l’apprentissage par essai-erreur. Ces étapes sont indispensables pour comprendre en profondeur, relier les idées entre elles et apprendre durablement. (3)Lapenséecritique :uneétudeintituléeTheEffects ofOver-RelianceonAIDialogueSystemsonStudents’ Cognitive Abilities (2024) met en évidence chez les utilisateurs intensifs d’IAs conversationnelles une diminutiondelacapacitéàfiltrerlesinformationsnon pertinentes,unemoindrerésistanceauxbiaiscognitifs spontanés et un affaiblissement des mécanismes d’évaluation critique. Cette étude qui reprend les résultats de 14 travaux rigoureux révèle aussi que les sujets concernés mettent un certain temps avant de pouvoir re-mobiliser pleinement leurs fonctions cog- nitives sans l’aide de l’IA. (4) Les fonctions exécutives : en 2026, Gerlich dans son article AI Tools in Society: Impacts on Cognitive Offloading and the Future of Critical Thinking établit une corrélation entre usage fréquent des IA conver- sationnelles et réduction de l’engagement cognitif profond, venant compromettredesprocessus essen- tiels comme l’organisation, la planification, la régu- lation des émotions et le raisonnement. Une autre publicationacadémiquede2026 AImakesyousmarter but none the wiser: The disconnect between performance and metacognition met en lumière un affaiblissement de lamétacognition chez les sujets observés, corrélé à l’augmentation de leur confiance subjective, au détriment du recul réflexif. 3. Créer les conditions humaines d’une IAperformante Legaindeperformanceetdeproductivitépromispar l’IAn’estpasgratuit;ilimpliquedecréerlesconditions de son adoption effective par les collaborateurs. (1) Adapter la machine aux besoins humains : il est essentiel de pouvoir définir unmodèle de collabora- tionhommemachinefavorisantlaresponsabilisation etledéveloppementdescollaborateurs.Lessystèmes doivent être compréhensibles (finalité, processus et limites), laisser une place à la contribution singulière des individus, permettre qu’ils en tirent un bénéfice individuel. ( 2)Impliquerlesutilisateursfinaux dèslaconception des projets, et non seulement lors dudéploiement . (3) Faire émerger les nouvelles compétences , comme l’esprit critique face aux résultats de l’IA, la capacité d’arbitrage éthique, la créativité etc . (4) Prévenir et accompagner : former le manage- ment à détecter les signaux faibles de mal-être et comportements de compensation, prise en charge des difficultés individuelles par un accompagne- ment approprié. 4. Anticiper les effets a long terme Dans la course actuelle à l’IA, l’avantage technolo- gique ne peut être que de courte durée, la technolo- gie devenant rapidement accessible à tous. Pour la plupart des acteurs, l’atout essentiel restera leur capi- tal humain. Une entreprise qui ne mise pas sur ses collaborateurs met à risque sa pérennité. Il convient de bien saisir cet enjeu afin d’y apporter des contre- poids solides, en cultivant les capacités humaines de l’entreprise à long terme. Quelques exemples. (1)Capacitéd’innover et réflexionprofonde : LEGO imposedes étapes 100%humaines dans ses proces- suscréatifs:brainstormingsouverts,cocréationentre équipes, playful thinking. ( 2) Compétences : lorsque l’IA nous dispense des étapes de l’apprentissage, nous n’acquérons plus les savoirs et savoir- faire essentiels. Divers outils d’IA spécialisés exigent de leursutilisateursune contribu- tion active et critique, à chaque étape de production . (3) Disponibilité cognitive : une étude de 2024 menéepar leUpworkResearch Institutedans 6 juri- dictions sur une cohorte d’employés, de dirigeants et de travailleurs indépendants, dévoilait que 77% desutilisateurs trouvaient que lesoutilsd’IAavaient augmenté leur charge de travail, en raison notam- ment de l’accélération des cadences. 81 % des diri- geants reconnaissaient avoir accru les exigences envers leurs employés au cours de l’année précé- dente ( effet ciseaux ). (4)Compétences&talents : attirer et formerdenou- veaux types de talents ne suffit plus; à l’heure où l’automatisationinvisibiliselescompétences,denou- velles approches sont nécessaires pour détecter les potentiels, et les récompenser. ( 5) Inclusion/ cohésion : un accès inégal des équipes aux outils de l’IA est susceptibles de créer de nou- velles fractures internes, entre métiers ou niveaux hiérarchiques au sein de l’entreprise. VIGILENCE ET HUMILITE : la loi d’Amara nous enseigne une tendance paradoxale : nous suresti- mons souvent l’impact immédiat des innovations tout en sous-estimant leurs effets à long terme.Alors que les transformations profondes de l’intelligence artificiellerestentencorelargementinvisibles, humi- litéetvigilancesontplusquejamaisstratégiquespour que l’IAresteauservicede laperformance collective. Transition à l’IA : créer les conditions humaines du succès