Agefi Luxembourg - octobre 2025

AGEFI Luxembourg 20 Octobre 2025 Wealth management I n today’s evolving risk and regula- tory landscape, many corporations are re-evaluating where their cap- tives should be domiciled. What has long been a largely static decision – selecting a domicile andmaintaining it for decades – is nowbeing reconsi- dered through the lenses of capital efficiency, regula- tion, governance, and strategic alignment. The question of whether to relo- cate a captive has re-emerged in boardroom discussions and among corporate risk and finance leaders. Key drivers behind the trend This renewed attention to domicile selection can be attributed to several interrelated drivers: 1. Capital efficiency: Companies are increasingly seeking better alignment between captive struc- tures and overall capital deployment strategies. The choice of domicile directly affects capital requirements under different regulatory regimes, capital flows between legal entities and jurisdic- tions, and related tax obligations. Optimising the domicile can therefore unlock capital efficiencies across the group. 2. Proximity and strategic alignment with the group: Many organisations are re-examining the benefits of locating captives closer to their head- quarters or major operational hubs. Proximity enhances collaboration, simplifies governance, and improves access to specialised expertise such as underwriting, risk management, finance, and IT. Conversely, offshore structures often offer lim- ited synergies with parent operations and can cre- ate opportunity costs through management dis- traction. 3. Regulatory attractiveness and policy develop- ments: Policymakers and regulators have increas- ingly recognised the value captives bring to their economies and are developing proportionate, transparent, and business-friendly regulatory regimes. From their perspective, captives con- tribute to local employment, foster professional expertise, and strengthen the financial services ecosystem. For captive owners, evolving frame- works – combined with greater regulatory scruti- ny – make domicile choice a more dynamic deci- sion than ever before. Additional influences Global transparency initiatives, such as the OECD’s Base Erosion and Profit Shifting (BEPS) framework, have further encouraged companies to align gover- nance,substance,andcapitalstructureswiththeireco- nomic footprint. Changes in accounting standards (e.g. IFRS), as well as national fiscal or political shifts, can alsodrive relocation considerations. Atthesametime,corporatetransformations–suchas mergers, divestments, or changes in group risk appetite –oftennecessitate a reassessment of the cap- tive’s strategic role anddomicile. Industry perspective As John Morrey, CEO of CLEAR Horizons SRL – Consultancy in Captive Reinsurance, observes: “Europe may be entering its own ‘Vermont moment’. In the United States, many captives once domiciled offshore later returned onshore as states such asVermont developed credibleandproportionateregulatoryframeworks.Asimilar trend is now visible in Europe as boards seek closer align- ment with their group operations, access to specialised expertise, and supervisory clarity. France, Italy and soon the UK are joining established centres like Luxembourg in reshapingthecaptivemodelintoacornerstoneofenterprise riskmanagement and long-term resilience.” Practical considerations for relocation Oncethestrategicdecisiontorelocatehasbeenmade, captive owners must determine whether the move can be executed through a cross-border re-domicili- ation– transferring the legal seatwithout liquidation – or whether liquidation and re-establishment are required under applicable legal frame- works. Each option carries its own gover- nance, legal, and fiscal implications, under- scoring the importance of earlyplanning and expert advice. The following solutions – while not exhaus- tive – we have seen as most common and value-adding: a) Orderly & self-managed run-off In this approach, the existing captiveofficiallyenters into run- off and continues to operate until all outstanding claims have been fully settled. Such a process typically requiresaregulator-approvedrun-offplanandclose coordinationwith regulators, fronting insurers, and internal operations and claims teams. This is to ensurefullcompliancewithgovernance,operational, and procedural requirements – including regular payments and engagement with claimants. Once all obligations and liabilities have been dis- charged, the captive’s licence can be surrendered, assets up-streamed, and the entity formally closed, subject to any required external or regulatory approvals. Depending on the nature of the underlying risks, this process can extend over many years – in some cases20+–leadingtosignificantongoingoperational costs,management attention, capital andaccounting requirements, and regulatory reporting obligations. b)Accelerate run-off by achieving finality In this scenario, the captive owner seeks to achieve finalityby approaching the (former) fronting insur- ers andnegotiatinga commutationof the respective re/insurancepolicies and their relatedassets and lia- bilities. If no commutation can be reached, an alter- native is to novate the captive’s reinsurance policies to an external reinsurance company. Through such a novation, the reinsurer effectively steps into the captive’s position – assuming the underlying policies and its associated liabilities and assets – thereby providing full finality (legal and operational) for the portfolio in scope. In case the entireCaptive portfoliowas in scope, it is expected that the closingprocedures canbe initiated, while ensuring continuity for the previously re/insured risks. c)Group internal portfolio transfer Aninternaltransferwithinthegroupcanbeanattrac- tive alternative, particularly when the consolidation of captive portfolios into the group’s main captive can be executed and any redundant entities subse- quently closed. This approach streamlines gover- nance, reduces administrative complexity, and opti- mises capital utilisation. Such a solution is most appropriate when the re/insurancecoverisintendedtocontinueinthesame or a similar formwithin the newcaptive structure. d)Sale–acquisitionofthere/insuranceentity(M&A) Anotheroptionisthesaleofthecaptive’ssharecapital to a third party. In such a transaction, the entire legal entity–includingallassets,liabilities,andanylegalor contractual rights and obligations – is acquired by an externalre/insurerorinvestor.Asthisrepresentsafull transfer of corporate ownership, the seller reduces management opportunity costs, releasing trapped capital, and redirecting focus and resources toward otherstrategicpriorities,suchasthenewcaptive’sset- up anddomicile. Summary Relocating or restructuring a captive is farmore than an administrative exercise – it is a strategic opportu- nity to ensure the captive remains aligned with the parent company’s long-term financial, operational, and governance objectives. Whether a captive is approachingmaturity,enteringrun-off,orbeingrepo- sitionedwithinthegroup,carefulplanningandexpert guidance are essential. Captive relocations and restructurings are complex undertakings that demand deep technical expertise acrossrisk,legal,tax,andregulatorydomains.Success depends on early coordination among all stakehold- ers anda clear understandingof both the operational implications and the strategicopportunities that such transitions can create. Philipp LÜRZER, Captive Centre of Excellence Manager, Swiss Re Corporate Solutions Janic SCHILLING, Head Legacy Origination, Swiss Re, P&C Reinsurance Rethinking Captive Domiciles in a Changing Environment D ans un contexte financiermar- qué par la volatilité desmar- chés traditionnels et la compressiondes rendements obliga- taires, les investisseurs fortunés se tournent de plus enplus vers les actifs alternatifs pour optimiser leurs alloca- tions patrimoniales. L’immobilier premium, le financement cinéma- tographique, les infrastructures ou encore les actifs tangibles consti- tuent désormais des piliers es- sentiels d’une stratégie de wealthmanagementmoderne et sophistiquée. L’essor des actifs alternatifs dans la gestionde fortune Les actifs alternatifs représentent aujourd’hui une part croissante des portefeuilles desUltraHighNet Worth Individuals (UHNWI). Contrairement aux classes d’actifs traditionnelles – actions et obliga- tions – ces investissements offrent des profils de risque-rendement décorrélés des marchés tradi- tionnels publics, une caractéristique particulière- ment prisée en période d’incertitude économique. Cette évolution s’explique par plusieurs facteurs structurels. D’une part, les taux d’intérêt durable- ment bas (malgré quelques secousses ukrainiennes) ont poussé les investisseurs à rechercher des sources de rendement alternatives. D’autre part, la sophistication croissante des family offices et des gestionnaires de patrimoine a permis d’accéder à des opportunités d’investissement auparavant ré- servées aux institutionnels. Les actifs alternatifs présentent également une li- quiditémoindre, ce qui constitue paradoxalement un atout pour les investisseurs de long terme. Cette illiquidité est compensée par une prime de rendement substantielle et une protection relative contre les soubresauts de court terme desmar- chés financiers. L’immobilier : la pierre angulaire des stratégies alternatives L’immobilier demeure l’actif alternatif pri- vilégié des investisseurs fortunés, repré- sentant souvent entre 20 % et 35 % de leurs allocations globales.Au-delà de l’immobilier résidentiel de prestige, les stratégies modernes englobent désormais des segments diversi- fiés : bureaux premium dans les métropoles mondiales, logistique liée à l’e-commerce, résidences ser- vices pour seniors, ou encore im- mobiliercommercialdansleszones à forte croissance démographique. Lesvéhiculesd’investissementsesontprofession- nalisésavecledéveloppementdefondsspécialisés,de structuresdeco-investissementetdeplateformesper- mettant une exposition internationale. Les investis- seurs avisés privilégient aujourd’hui les stratégies value-add ou opportunistes, capables de générer des rendements nets supérieurs à 10%annuels, bien au- delà des performances des placements traditionnels. L’immobilier offre par ailleurs des avantages fiscaux non négligeables selon les juridictions, ainsi qu’une protection contre l’inflation grâce à l’indexation des loyers. Dans un contexte d’interrogation sur les pres- sionsinflationnistes(notammentauxÉtats-Unis),cette caractéristique retrouve toute sa pertinence. Le financement cinématographique : l’attrait des industries créatives Le financement de productions cinématographiques et audiovisuelles représente une classe d’actifs émer- gentequiséduitlesinvestisseursfortunésenquêtede diversificationetd’expositionauxindustriescréatives. Cettestratégieoffreundoubleattrait:desrendements potentiellementélevésetunedimensionculturelleva- lorisante.Lesmécanismesd’investissementontgagné enmaturitéavecdesstructurespermettantdemutua- liser les risques sur plusieurs projets simultanément. Lesfondsspécialisésinvestissentdansdescatalogues de films, réduisant ainsi la dépendance au succès d’une production unique. Les rendements peuvent atteindre 15 % à 25 % pour les projets réussis, tandis quelesdispositifsfiscauxincitatifsdansplusieurspays européens améliorent encore l’équationfinancière. Le streaming et lamultiplicationdes plateformes nu- mériquesonttransformél’économiedusecteur,créant unedemandeinsatiabledecontenuspremium.Cette dynamique structurelle renforce l’attractivité des in- vestissements dans la production audiovisuelle, par- ticulièrement dans les formats haut de gamme et les franchises à fort potentiel commercial. Une palette élargie d’opportunités alternatives Au-delà de l’immobilier et du cinéma, l’univers des actifsalternatifss’estconsidérablementenrichi.Lesin- frastructures–énergierenouvelable,télécommunica- tions, transport – offrent des flux de trésorerie prévisibles et des rendements stables, typiquement entre 7%à 12%. Le private equity et le capital-risque permettentdecapterlavaleurcrééeparlesentreprises non cotées, avec des perspectives de rendements su- périeurs à 20%pour lesmillésimes performants. N’oublionspasqueleprivateequitypermetd’investir prioritairement dans des sociétés familiales qui réali- sent des performances supérieures à celles de leurs homologues non familiales. Les clients type Family Office ont souvent desmotivations affectives et idéo- logiques pour investir dans des sociétés familiales puisqu’ils sont souvent entrepreneurs eux-mêmes. Lesactifstangiblesconstituentégalementunsegment en plein essor : art contemporain, vins ou whisky d’exception,montresdecollectionouterresagricoles. Cesinvestissementspassioncombinentappréciation du capital et plaisir personnel, tout en bénéficiant d’une faible corrélation avec les marchés financiers traditionnels. Les défis de l’allocation alternative Malgré leurs attraits, les actifs alternatifs présentent des défis spécifiques que les investisseurs avisés doi- vent appréhender. La complexité de ces investisse- ments nécessite une expertise pointue et une due diligenceapprofondie. Les fraisdegestionsont géné- ralement plus élevés que pour les placements tradi- tionnels, avec des structures typiques de 2%de frais annuelset20%deperformance.L’illiquiditéconstitue unparamètrefondamentalàintégrerdanstoutestra- tégie d’allocation. Les périodes de blocage peuvent s’étendre sur sept à dix ans pour certains investisse- ments,imposantuneplanificationrigoureusedesbe- soinsdeliquidité.Lavalorisationdecesactifs,souvent subjective et peu fréquente, peut également compli- quer le pilotage dupatrimoine global. Conclusion : vers une allocation équilibrée et sophistiquée Lesactifsalternatifssontdevenusindispensablesdans toute stratégie moderne de gestion de patrimoine pour investisseurs fortunés. Immobilier, productions cinématographiques et autres classes alternatives of- frent décorrélation, rendements supérieurs et protec- tion contre l’inflation. Toutefois, leur intégration doit s’inscriredans une approche globale et équilibrée, te- nant compte des objectifs patrimoniaux, de l’horizon d’investissementetdelatoléranceaurisquedechaque investisseur. L’accompagnement par des profession- nelsspécialisésdemeureessentielpournaviguerdans cet univers complexe pour un Family Office afin de pouvoir capitaliser sur des opportunités exception- nellestoutenmaîtrisantlesrisquesinhérentsàcesstra- tégies sophistiquées. DianaDIELS LuxembourgForFamilyOffice Associationpour lapromotionduFamilyOfficeàLuxembourg https://luxembourgforfamilyoffice.lu/ Le « Wealth Management » à travers les actifs alternatifs : Une stratégie de diversification impératif pour les UHNWI et les HNWI