Agefi Luxembourg - janvier 2026

Janvier 2026 33 AGEFI Luxembourg Droit / Emploi Par NathalieMEGE, fondatrice de Telesis* L a complexité est devenue une caractéristique structurelle des institutions financières. L’enjeu n’est pas de la réduire à tout prix, mais de la rendre lisible et gou- vernable. Des modèles métier et opérationnel conçus avec prag- matisme peuvent alors fa- voriser la cohérence de l’action collective, l’enga- gement des équipes et la qualité de la décision, sans toutefois figer l’orga- nisation dans des repré- sentations idéalisées. La valeur d’un cadre de référence pour réduire la complexité Aufildesévolutionsmétierettechnologiques,etsous l’effetdurenforcementdescadresréglementaires,no- tamment dans les industries régulées comme les ser- vices financiers, la technicité et la sophisticationde la gouvernance, des processus et des systèmes d’infor- mation ont augmenté. Cette complexité est souvent allée de pair avec l’innovation, la qualité de services, lamaitrisedesrisques,etlaconformitéets’estaccom- pagnée d’une spécialisation croissante de certains métiers et fonctions. Les collaborateurs ont développé des expertises de plus en plus pointues sur des domaines spécifiques. Ilsmaitrisentfinementlesprocessusopérationnelset les contraintes spécifiques à leur périmètre d’inter- vention,maispeuventparfoisperdredevuelatrans- versalité et la cohérence d’ensemble dans lesquelles s’inscrit leur contribution. Dans de nombreuses entreprises, la compréhension globale de ce que fait réellement l’organisation, de la manièredontellecréedelavaleuretarticulesesopé- rations reste concentrée dans un cercle restreint : co- mité de direction, fonctions de pilotage (e.g. finance, conformité,gestiondesrisques)ouéquipesencharge delatransformationparexemple.Cettesituationn’est pas intentionnelle mais résulte souvent de la néces- saire évolution des structures organisationnelles et desmodesdetravail.Ellepeutmalheureusementgé- nérerdeseffetscollatéraux:silosrenforcés,difficultés de coopération, incompréhensions sur les priorités, sentiment de perte de sens. Certains travaux fondateurs de la psycholo- gie positive (1) , dont la théorie de l’auto-déter- mination (2) , mettent en évidence que la capacitédes collaborateurs à situer leur action dans un contexte plus large – stratégie, chainedevaleur,missioncommune– influence positivement leur autono- mie,leurmotivationetleurefficacité. Lacompréhensiondesobjectifs–des « pourquoi » et « pour quoi », des priorités et des contraintes - peut nourrir l’engagement des collabora- teurs et favoriser unemeilleure qua- lité d’exécution, la coopération et la prised’initiatives.Laperformancede l’entreprise s’en trouve, de facto, po- sitivement impactée. Formaliser lesmodèlesmétier et opérationnel : un levier puissant et exigeant Dans des organisations fortement régulées, docu- menter de manière synthétique et structurée les modèles métier et opérationnel de l’entreprise constitue un levier efficace pour construire une base de compréhension commune. L’objectif n’est pas de faire disparaître la complexité mais de la rendre lisible et gouvernable en proposant un ré- férentiel unique, explicite et cohérent, susceptible d’être partagé de façon différenciée avec les diffé- rentes parties prenantes internes et externes (e.g. collaborateurs, partenaires, clients). Documenter le modèle métier consiste à expliciter ce que fait l’entreprise : ses marchés et segments clients cibles, sa proposition de valeur, son offre de produits et services, sesmodèles de distribution et de gestion de la relation clients. Le modèle opérationnel s’attache au « comment » l’entreprisedélivre sonoffrede valeur et gère ses dif- férentes fonctions, en cartographiant les principales activités et processus front to back, les compétences clés, les ressources critiques, les composants du sys- tèmed’information,toutcommelesdispositifsdepi- lotage et de contrôle. Un modèle de collaboration peut venir compléter l’ensemble enmettant àplat les interactionsentrelesfonctionsinternesetaveclespar- ties externes (clients, partenaires ou fournisseurs) ainsi que la répartition des rôles et responsabilités. Différents cadresméthodologiques et outilspeuvent être utilisés pour supporter cette réflexion, à titre il- lustratif : -Businessmodelcanvas (3) offreunereprésentationvi- suellesynthétiquedumodèled’affairesorganiséeau- tour de 9 dimensions (informant sur les métiers, les opérations et lemodèle économique) ; - Capability mapping donne une vue synoptique de tout ce que l’entreprise doit être en capacité de faire pour atteindre ses objectifs (les capacités cou- vrent typiquement les domaines de gestionde la re- lation clients, de distribution des produits et services, de gestion des opérations et enfin de pilo- tage de l’entreprise) ; - Entreprise architecture propose une vision «mul- ticouche » et intégrée de l’entreprise, structurée au- tour de différents prismes complémentaires d’architecture -métier, opérationnelle, fonctionnelle, applicative, de données et technologique. Le point commun de ces approches est de proposer une représentation synthétique et structurée de l’en- treprise. Elles peuvent être complémentaires et leur utilisation doit être adaptée au contexte : la nature, la profondeur et les dimensions de documentation des modèles sont définies en fonction de l’organisation, des cadres existants et des objectifs poursuivis. Dans plusieurs institutions financières où j’ai été amenée à utiliser ou concevoir ces cadres, j’ai constaté que leur valeur tient moins à l’exhaustivité ou à la so- phistication desmodèles initiaux qu’à leur lisibilité, à leur usage quotidienpar les équipes et lemanage- ment, ainsi qu’à leur maintenabilité au fil des évo- lutions de l’entreprise. Des bénéfices tangibles pour l’entreprise Dans un article récent (4) , McKinsey&Company sou- lignelerôleclédumodèleopérationnelcommelevier de performance à lamain des dirigeants. Mon expé- rience de terrain confirme que, lorsqu’ils sont bien conçus, ces cadres de référence produisent des béné- fices réels : - Donner du sens à l’action collective et à la contribu- tion de chacun en fixant le cap et explicitant les prio- rités stratégiques ; -Mobiliser les équipes et fluidifier la collaboration en rendant visibles les interdépendances et en clarifiant les rôles et responsabilités ; -Faciliterlacoopérationaveclespartenairescommer- ciaux et opérationnels ; - Soutenir l’intégration des nouveaux collaborateurs et le développement des compétences ; - Structurer la gestion de la connaissance (e.g. corpus documentaire incluant politiques et procédures, réfé- rentiel de gestiondes risques) ; -Fiabiliserlepilotageencontextualisant,surlemodèle opérationnel,lesindicateursdeperformance,dequa- lité et de risques. Ces bénéfices sont d’autant plus atteignables que les modèles sont, et demeurent dans la durée, alignés à laréalitédel’entreprise.Celasupposequ’ilssoientpor- tésparunegouvernancedédiée,régulièrementadap- tés, voire remis en question lorsque nécessaire, et effectivement utilisés comme un référentiel pragma- tique et pertinent au service de la gestion stratégique et opérationnelle de l’entreprise. Conclusion Expliciter,autraversdesmodèlesmétieretopération- nel,lamanièredontl’entreprisesertsesclients,délivre sa proposition de valeur et organise ses activités constitue un levier puissant de clarification. Ces mo- dèles ne doivent cependant pas être considérés commeunefinalité,maiscommedesoutilsauservice del’action.Lorsqu’ilssontconçusetutilisésavecprag- matisme, ils offrent une vision systémique de l’orga- nisation, facilitent la coopération, mobilisent les énergies autour d’une vision commune, éclairent la prise de décision dans des contextes complexes et contribuentàlaperformanceindividuelleetcollective. Dans un environnement marqué par le changement permanent, l’enjeu n’est pas de figer une représenta- tion idéale de l’entreprise, mais de s’appuyer sur des cadres à la fois structurants et robustes pour donner un cap, tout en restant suffisamment souples pour préserverl’autonomiedescollaborateursetsuffisam- ment flexibles pour évoluer. Lamaturité semesure à la capacitéde l’organisationà fairevivre cesmodèles, à les simplifier ouà les remettre enquestion, et à s’as- surerqu’ilsstructurentl’actioncollectiveetdemeurent connectés aux réalités de l’entreprise. * Nathalie Mège accompagne la transformation des organisations avec une approche opérationnelle et centrée sur l’humain. 1)Lapsychologiepositive- «lasciencequiétudielesconditionsetles processuscontribuantàl’épanouissementouaufonctionnementoptimal desindividus,desgroupesetdesinstitutions» émergeàlafindesan- nées1990àl’initiativedeMartinSeligman. 2) Self Determination Theory – SDT développée par Edward Deci et Richard Ryan à partir des années 1980, depuis lors sujet de nombreuxtravauxetrecherchesappliquésauxorganisations. 3) BusinessModelGeneration –A.OsterwalderetY.Pigneur 4) «A new operating model for a newworld » - Juin 2025 – résultats d’uneenquêteréaliséeauprèsdeplusde700dirigeants Rendre l’organisation lisible et performante : la valeur des modèles métier et opérationnel D e nouvelles disposi- tions légales et régle- mentaires concer- nant directement les citoyens entrent envigueur en 2026. Lamajorité desmesures pré- sentées ci-dessous sontmises envigueur au 1 er janvier 2026, sauf indication contraire. Elles couvrent de nombreux domaines du quotidien. Cet aperçupré- sente les principaux change- ments, sans être exhaustif. Logement /Aménagement du territoire Aides individuelles au logement Dans le cadre de leur mise en vi- gueur au 1 er janvier 2026, les aides individuellesaulogementsontré- formées afin de simplifier les dé- marches et renforcer la sécurité juridique. La réforme clarifie notamment la garantielocative,instaureuncalcul plus équitable du revenu net, al- lègecertainesobligationsadminis- tratives et met fin aux aides liées aux chaudières fossiles. Les règles relativesàlaprimepourlogement intégré et à la subvention de loyer sont également précisées. Accèsaulogementabordablevia MyGuichet (RENLA) Avec leur mise en vigueur au 1 er janvier 2026, le Registre national des logements abordables (RENLA) devient le point d’accès unique pour toute demande de logement abordable, via une ins- cription unique sur MyGuichet. Finances Fiscalité des parents Depuis la mise en vigueur au 1 er janvier 2026, une bonification d’impôt pouvant atteindre 922,50 € par enfant est accordée à certains parents en résidence alternée ne bénéficiant pas de la classe d’impôt 1a, pour les années 2025 et 2026. Maintien dans la vie profession- nelle et prévoyance-vieillesse Dans le contexte de la mise en vi- gueur au 1 er janvier 2026, un nou- vel abattement fiscal (AMVP) permet une réduction du revenu imposable jusqu’à 9 000 € par an pour les personnes poursuivant volontairement leur activité pro- fessionnelle jusqu’à 65 ans. Le plafond de déductibilité des contrats de prévoyance-vieillesse est parallèlement relevé à 4 500 €. Environnement Rénovations énergétiques et fis- calité verte Avec la mise en vigueur au 1 er janvier 2026, le taux d’amortisse- ment fiscal pour les rénovations énergétiques durables des loge- ments locatifs passe à 10 %. Le prix du carbone atteint 45 € par tonne de CO₂, tandis que le crédit d’impôtCO₂ est porté à 216 € afin de limiter l’impact sur les ménages. Tabac Depuis la mise en vigueur au 1 er janvier 2026, les accises sur les ci- garettes et le tabac à rouler aug- mentent, entraînant une hausse des prix à la consommation. Économie et place financière Soutien à l’investissement et au travail temporaire À compter de la mise en vigueur au1 er janvier 2026, un crédit d’im- pôt de 20 % est instauré pour les particuliers investissant dans des start-ups innovantes. Lesconditionsfiscalesapplicables aux travailleurs saisonniers et oc- casionnelssontassouplies,notam- ment enmatièrede rémunération horaire et de durée de travail. Defence Bond Le Luxembourgmet en place un emprunt souveraindédié à ladé- fense, dont les intérêts perçus par les particuliers sont exonérés d’impôts. Famille Soutien aux personnes âgées Aveclamiseenvigueurau1 er jan- vier 2026, le nouveau dispositif COMPA remplace l’ancienne lé- gislation sur l’accueil gérontolo- gique et tient mieux compte des prix dumarché. Une aide financière complémen- taire(AFPA)peutatteindrejusqu’à 2 400 € par an afinde lutter contre la pauvreté des personnes âgées. Éducation / Jeunesse Réformes scolaires Certaines mesures entrent en vi- gueur àpartir de septembre 2026, notamment le nouveau plan d’études dans l’enseignement fondamental, la prolongation de l’obligation scolaire de 16 à 18 ans, la réforme du solfège et le choix de la langue d’alphabétisa- tion dans le cadre du projet ALPHA – zesumme wuessen. Santé / Sécurité sociale Pensions et organisation des soins Dans le cadre de la mise en vi- gueur au 1 er janvier 2026, les pen- sions sont réajustées de 1,5 %. Le régime des pensions est progres- sivement adapté afind’en assurer la viabilité, tout en maintenant l’âge légal de départ à 65 ans. La loi hospitalière est modernisée afindedévelopperlessoinsambu- latoiresetrenforcerl’offredesoins. Prévention et réglementation La Centrale nationale d’achat et de logistique (CNAL) est créée début 2026. La législation antita- bac est renforcée, notamment pour les sachets denicotine, et un projet pilote de prescriptiond’ac- tivité physique est lancé au pre- mier trimestre 2026. Égalité des genres Au cours du premier semestre 2026,leCentreNationalpourVic- timesdeViolences(CNVV)estac- cessible 24h/24 et 7j/7. Économie / Énergie / Entreprises Depuis la mise en vigueur au 1 er janvier 2026 , l’État prend en charge une part des frais de ré- seau d’électricité pour tous les ménages et entreprises, pour une durée minimale de trois ans. Cette mesure représente un investissement de 150 mil- lions d’euros en 2026 et s’ap- plique automatiquement. Le financement des énergies re- nouvelables est également as- sumé directement par le budget de l’État, mettant fin à la contri- bution prélevée sur les factures d’électricité. Cette prise en charge s’élève à 80 millions d’euros en 2026 . Le préfinancement des aides Klimabonus pour les installa- tions photovoltaïques est en place depuis le 2 janvier 2026 . La subvention est directement déduite de la facture finale par l’installateur, y compris en cas de batterie domestique. La digitalisation des dé- marches économiques se pour- suit avec l’introduction des demandes d’implantation en zones d’activités économiques via MyGuichet , lamise en ligne d’un registre européen des aides deminimis et d’un cadas- tre numérique des zones d’acti- vités économiques . Enfin, les procédures de créa- tion d’entreprise sont simpli- fiées en une démarche unique, tandis que de nouveaux ré- gimes d’aides à l’investisse- ment soutiennent la transition énergétique et digitale, avec des aides pouvant atteindre 50 % , plafonnées à 300 000 euros . Source : Gouvernement Nouvelles dispositions légales et réglementaires au Luxembourg