Agefi Luxembourg - juin 2026

Juin 2026 47 AGEFI Luxembourg IA & Tech Par Pavel ERMOLINE, Responsable du capitalrisque et de l’investissement direct chezMoonfare A près une première phase dominée par l’enthousiasme et les investis­ sementsmassifs dans les infrastruc­ tures et lesmodèles, l’IAentre désormais dans une phase plus exigeante, où se dessinent claire­ ment les gagnants et les per­ dants. Pendant près de deux ans, lesmarchés ont fonc­ tionné sur une logique sim­ ple : capter l’exposition à l’IA, coûte que coûte. Les grandes plateformes de modèles de langage, à l’image d’Ope­ nAIoud’Anthropic,ontconcentrél’attentionetlesca­ pitaux. Cette période a nourri une forme de bulle d’investissement, alimentée par la conviction que toute entreprise positionnée sur cette thématique bé­ néficieraitmécaniquementdelavague.Danscertains segments,lestauxderétention,historiquementsupé­ rieurs à 90%, se situent désormais entre 60%et 80%. Mais les signaux récents racontent une autre histoire. L’épisode “DeepSeek”, début 2025, a été révélateur : lapossibilitédedévelopperdesmodèlesperformants à moindre coût a brutalement remis en ques­ tion certaines valorisations. Plus récemment, lapublicationde lanotedeCitrini Research (1) a déclenché un mouvement de vente sur les valeurs technologiques. Ce document, largement diffusé et commenté, décrit un scénariodans lequel l’IAdéstabi­ lise rapidement le travail qualifié, pèse sur la consommation et, in fine , surlacroissanceéconomique.Cette recompositionsereflèteaussidans la hiérarchie des acteurs :Anthro­ pic a atteint environ 30 milliards dedollarsderevenusannualisés enavril2026,contre24milliards pour OpenAI, alors même que l’écartétaitinverseunanplustôt. Nous assistons en réalité à une bascule. Les marchés ne s’intéressent plus seulement à l’IA comme thème, mais à ses effets concrets, sectoriels et différenciés. L’IAentre dans une seconde phase, où son impact se mesure entreprise par entreprise, sec­ teur par secteur. Danscettenouvelleétape,l’effetdedispersiondevient central. L’IAne bénéficie pas à tous de la même ma­ nière.Elleamplifielesécartsentrelesacteurscapables de l’intégrer efficacement dans leurs opérations et ceux qui peinent à s’adapter. Autrement dit, la tech­ nologie devient un révélateur de compétitivité. Cer­ tainssecteursillustrentdéjàcettedynamique.Dansla santé, les avancées enmatière de diagnostic précoce, notammentsurcertainscancers,ouvrentdesperspec­ tives considérables. Dans la défense ou la finance, les enjeux sont à la fois technologiquesetéthiques,imposantunencadrement strict des usages. Ailleurs, certains modèles écono­ miques apparaissent de plus enplus vulnérables. Au cœur de cette transformation se trouve les questions de la productivité et de l’avantage concurrentiel durable Àcejour,lesétudespeinentàdémontrerdesgainsde productivité tangibles et mesurables liés au déploie­ ment de l’IA. Les résultats restent fragmentés, et les méthodologiesfontdébat.Pourtant,l’adoptionenen­ trepriseprogresse àun rythme soutenu, portéepar la conviction que ne pas s’engager dans cette transition représenterait, en soi, un risque concurrentiel. Levéritableenjeudecettenouvellephasesesituedés­ ormais ailleurs : dans la capacité des organisations à structurer la multiplicité des cas d’usage. Du service client à la R&D, en passant par les fonctions support, l’IA—etplusencorel’IAagentique—nedéploieson plein potentiel que lorsqu’elle est orchestrée de ma­ nière cohérente. Àdéfaut, elle se résume à un patch­ workd’expérimentationsisolées.C’estcettediscipline d’intégration qui dessinera, dans les prochaines an­ nées,lafrontièreentrelesentreprisesréellementtrans­ forméesparl’IAetcellesquin’enaurontcaptéqueles apparences. Du point de vue investisseur, identifier les gagnants devient unexercicedeplus enplus déli­ cat. Le rythme auquel évoluent l’environnement concurrentiel et le paysage technologique rendparti­ culièrement risqué le pari sur un seul cheval. L’adoption peut être fulgurante, mais la fidélité des utilisateurs reste fragile : un produit jugé incontour­ nable un trimestre peut voir son taux d’attrition s’en­ voler dès qu’une alternative plus performante, ou simplementmoins coûteuse, émerge. LecasDeepSeekévoquéplushautenestl’illustration laplusfrappante.Danscecontextemouvant,ilestes­ sentielderevenirauxfondamentauxpourévaluerune entreprise positionnée sur l’IA. Trois piliers nous pa­ raissent déterminants : unavantage concurrentiel dé­ fendable — un véritable moat — seul à même de protéger lesmarges dans ladurée ; une équipededi­ rection capable de pivoter rapidement face à l’évolu­ tion des usages et des technologies ; et le soutien d’investisseurs alignés sur le long terme, prêts à ac­ compagner les inflexions stratégiques nécessaires. Sans ces fondations,même les acteurs lesplus envue aujourd’hui peuvent se retrouver marginalisés en quelques trimestres. 1 )https://www.citriniresearch.com/p/2028gic Intelligence artificielle : la fin de l’euphorie, le début du tri L es grandes organisations sont paralysées par le cérémonial de la prise de décision. L’IA agen­ tique s’apprête à changer la donne. Par Claus JEPSEN, Directeur des Technologies, Unit4 Depuis toujours, les sociétés, les groupes sociaux et les entreprises se sont structurés autour de formes de hiérarchie.Onpeut débattrede leurs avantages ou de leurs limites, mais si elles ont traversé les siècles, c’est parce qu’elles ont permis de résou­ dreunproblèmefondamental:coor­ donner efficacement les activités et les décisions à grande échelle. Avecletemps,cependant,cesstructuressesontcom­ plexifiées. Les niveaux de validation et de contrôle se sont multipliés au point qu’une partie de la hié­ rarchie relève désormais davantage du cérémonial que d’une réelle création de valeur. Chaque couche supplémentaire introduit de la distance entre l’in­ tentionetl’exécution,favoriselesmalentendus,ralen­ tit les processus et dilue parfois l’impact des projets. Et si l’émergence de l’IAagentique permettait préci­ sément de remettre en question ces mécanismes en supprimant certaines étapes improductives du pro­ cessus décisionnel et en ouvrant la voie à de nou­ velles formes d’organisation ? La hiérarchie répond traditionnellement à cinq besoins essentiels. Trois sont d’ordre opérationnel : 1. La transmissiondes instructions dumanager vers l’exécutant ; 2. La répartition des responsabilités en cas d’échec ; 3. La synthèse et la remontée d’informations d’un niveau à l’autre. Deux autres relèvent davantage des dimensions sociales et institutionnelles : 4. La coordination dans des situations d’incertitude ; 5. La légitimité accordée aux décisions grâce à une structure reconnue. Lorsque les équipes ne parviennent pas à s’aligner naturellement sur ces objectifs, la hiérarchie fournit un cadre formel indispensable. Le problème sur­ vient lorsque les couches organisationnelles s’accu­ mulent audelà dunécessaire et génèrent une com­ plexité qui n’apporte plus de réelle valeur. On peut dès lors se demander dans quelle mesure le fait de faire circuler systématiquement chaque décision à travers une chaîne hiérarchique améliore réelle­ ment sa qualité. Les validations successives confè­ rent certes une forme de légitimité aux décisions, mais chaque étape contribuetelle véritablement à leur pertinence ? Dans une organisation enrichie par l’IA agentique, la coordination entre équipes pourrait être conçue autrement.Lesinteractionsseraientdéfiniesàtravers desagentscapablesdepartagerlesinformationsper­ tinentes, de communiquer selon des règles précises et d’opérer sur la base de spécifications claires, à la manièred’uncontrat encadrant leurs échanges.Une telle approche exige toutefois plusieurs prérequis. L’émergence du « facilitateur » Au sein des équipes d’ingénierie d’Unit4, une expérience a été menée afin d’explorer la manièredontlesdécisionspourraientêtreprises dansunenvironnement oùcertaines responsabi­ lités traditionnellement hiérarchiques seraient redistribuées. Des équipes de trois à cinq ingénieurs ont été constituées sans manager direct, mais avec la pré­ sence d’un « facilitateur » chargé d’intervenir uniquement lorsque l’équipe se retrouvait bloquée. Le constat a été révélateur. Les difficultés ne provenaient pas d’un manque d’autorité pour agir,maisd’uneincapacitéàloca­ liser rapidement l’information nécessaireàlarésolutiondesproblèmes. Historiquement,lesmanagersremplissaientsouvent cette fonction d’aiguillage et de recherche d’infor­ mations. Les équipes avaient développé le réflexe de s’appuyer sur eux plutôt que de naviguer elles­ mêmes dans l’organisation. Les groupes qui ont réussi à dépasser cet obstacle ont rapidement gagné en autonomie. Lerôledufacilitateurs’estalorsavéréparticulièrement utilepourrésoudrelesproblèmesd’accèsàl’informa­ tion, mais aussi pour arbitrer certaines tensions ou valider des décisions impliquant plusieurs équipes. Quelles responsabilités pour les agents IA ? Cette fonctionde facilitateur recouvre enréalité trois missions distinctes : la récupérationdes connaissances et de lamémoire organisationnelle ; la coordination opérationnelle ; l’exercicedu jugement aux frontières entre équipes. L’IApeut déjà prendre en charge une partie impor­ tante de ces responsabilités. Elle est capable de cen­ traliser et restituer lamémoire institutionnelle : pro­ cédures, critères de validation, règles de déploie­ ment ou descriptions de processus peuvent être codifiés puis consultés instantanément, sans inter­ vention humaine. La coordination opérationnelle constitue un deuxième champ d’application majeur. Suivi des activités, gestion des dépendances, priorisation ou consolidationde l’information sont autant de tâches largement fondées sur des règles et des spécifica­ tions. Des agents IA correctement conçus peuvent réduire considérablement les frictions liées à une information incomplète ou mal structurée. Pour autant, l’humain ne disparaît pas. Certaines situa­ tions restent impossibles à anticiper entièrement : objectifs contradictoires, arbitrages stratégiques ou contraintes inédites nécessitent toujours une super­ vision et une capacité de jugement. Concevoir correctement les interactions entre agents Danscemodèle,l’enjeuprincipaln’estpluslagestion classique des projets, mais la conception de l’archi­ tecture organisationnelle ellemême. Les dépen­ dances entre équipes doivent êtredéfinies enamont : quelles informations sont échangées, quelles respon­ sabilitéssontpartagées,quellesinterfacesdoiventêtre respectées et qui en assure la gouvernance. Autrementdit,ilnes’agitplussimplementdeplanifier desressourcesoud’établirdesdiagrammesdeGantt. Ils’agitdeconcevoirunsystèmeoùlesagentsIApeu­ vent agir efficacement parce que les règles de colla­ borationont été explicitement définies dès le départ. Le jugement humain reste indispensable Àmesure que les agents IAassumeront davantage de responsabilités, le rôle des managers évoluera lui aussi. Leur mission consistera moins à trans­ mettre l’information ou à coordonner les tâches quotidiennes qu’à intervenir dans les situations non prévues par les spécifications : cas exceptionnels, conflits entre équipes ounouveaux scénarios néces­ sitant la création de règles inédites. Cette intervention humaine conservera également une dimension de légitimité organisationnelle. Les décisions structurantes continueront à nécessiter l’adhésion des parties prenantes. Mais si les spéci­ fications sont correctement définies, le volume de ces arbitrages devrait diminuer significativement. Ce qui apparaît déjà clairement, c’est que l’IAagen­ tique remet enquestion les structures conçues avant tout pour faire circuler les décisions entre les équipes. Cela ne signifie pas moins d’organisation, mais une organisation différente. Les entreprises qui réussiront dans cette nouvelle ère seront celles qui sauront éliminer les couches de coordination inutiles pour gagner en rapidité, en fluidité et en capacité d’expérimentation. Pour les collaborateurs, cela signifie également un rapprochement entre l’expertise et l’action. En s’ap­ puyant sur des agents IA pour exécuter certaines tâches, ils pourront se concentrer davantage sur les problèmes à résoudre, raccourcir le cycle entre l’idée et sa concrétisation et favoriser l’innovation par l’expérimentation. Fondamentalement, l’IA agentique réduit la dis­ tance entre la personne qui détient la connaissance la plus pertinente et la solution à mettre en œuvre. Et cela constitue probablement l’une des transfor­ mations organisationnelles les plus prometteuses des années à venir. Trêve de cérémonies : repensez votre structure organisationnelle grâce à l’IAagentique Abonnement aumensuel (journal + éditiondigitale) 1an (11numéros) =55€abonnement pourLuxembourget Belgique - 65€pour autrespays L’édition digitale du mensuel en ligne sur notre site Internet www.agefi.lu est accessible automatiquement aux souscripteurs de l’éditionpapier. NOM:....................................................................................................................................................................... ADRESSE:.............................................................................................................................................................. LOCALITÉ:............................................................................................................................................................ 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