Agefi Luxembourg - juin 2026

Juin 2026 45 AGEFI Luxembourg IA & Tech L a tokenisation franchit une nouvelle étape dans l’indus­ triemondiale de la gestion d’actifs. Selonune étude publiée parApexGroup enpartenariat avec Mergermarket, près d’ungestion­ naire d’actifs sur deux a déjà dé­ ployé cette technologie sous une forme opérationnelle. L’étude, intitulée Tokenisation gaining al­ titude, repose sur une enquêtemenée au­ près de 100 dirigeants de sociétés de gestionetdefondsàtraverslemonde.Elle montre que la tokenisation n’est plus un simple projet expérimental, mais devient progressivement un axe stratégique ma­ jeurpourlesecteurfinancier.Parmilesen­ treprises interrogées, 17%déclarent avoir largement déployé la tokenisation, tandis que 33 % l’utilisent de manière plus limi­ tée. Les 50%restants sont encore austade des tests oudes projets pilotes. Lesgrandessociétés,gérantplusde5mil­ liards de dollars d’actifs, apparaissent comme les plus avancées : 55 % consi­ dèrent désormais la tokenisation comme « très importante » pour leur stratégie. L’objectifprincipalrecherchén’esttoutefois pas la réduction des coûts, mais l’élargis­ sement de l’accès aux investissements. En effet,42%desrépondantsexpliquentvou­ loirattirerdavantaged’investisseursgrâce à cette technologie. Les investisseurs for­ tunésfigurentactuellementparmilesplus actifs sur ce segment. Les marchés privés représentent le terrain d’expansion privi­ légié.Prèsde45%dessociétésontdéjàto­ kenisé certains actifs privés, notamment dans le capitalinvestissement et le crédit privé, des secteurs traditionnellement marqués par un manque de liquidité et des barrières d’entrée élevées. Malgré cet engouement, plusieurs obsta­ cles persistent. Les coûts d’implémenta­ tion et d’infrastructure sont cités comme principal défi par 39 % des participants. Les entreprises évoquent également l’ab­ sence de standards de marché harmoni­ sés, les risques liés à la cybersécurité ainsi que les incertitudes réglementaires. Le rapport souligne aussi un manque de préparationtechniqueauseindeséquipes internes.Seuls7%desdirigeantssedisent totalementconfiantsdanslescompétences technologiquesdeleurscollaborateurs.En conséquence, lamajorité des acteurs s’ap­ puie largement sur des prestataires ex­ ternes pour développer leurs projets de tokenisation. PourAngieWalker,responsablecommer­ ciale d’Apex Digital chezApex Group, la tokenisation a désormais gagné en crédi­ bilité au sein de la gestion d’actifs. Elle es­ time qu’en quelques années, le secteur est passé d’expérimentations réglementaires àunevéritabletransformationstratégique. De son côté, Tom Bennett, responsable mondial fintech du groupe, souligne que lepassagedesprojetspilotesàundéploie­ ment complet nécessite une transforma­ tion organisationnelle globale, et pas seulementuneintégrationtechnologique. La tokenisation s’impose dans la gestion d’actifs ©Magnific J anus Henderson Investors a publié les résultats de son enquête « Investor Survey 2026 », qui examine la percep­ tion des investisseurs à lʹégard de lʹintelli­ gence artificielle (IA). Lʹenquête révèle que plus de la moitié des investis­ seurs (61 %) sʹattendent à ce que lʹIA ait un impact positifsurlesmarchésàlongterme,maisque9inves­ tisseurs sur 10 ont en même temps au moins quelques inquiétudes concernant lʹinvestissement dans lʹIA. La préoccupation la plus courante chez les investisseurs est que lʹIA pourrait ne pas répondre aux attentes (28 %), suivie par les biais, les abus ou lʹinsuffisancedes garanties (24%), et le risqueque les investissements dans lʹIAsoient surévalués (19%). Deuxtiersdesinvestisseurs(67%)s’inquiètentd’une éventuelle bulle de l’IAou d’une correction dumar­ ché provoquée par l’IA à court terme. À plus long terme, le sentiment devient plus positif : 46 % des investisseurs sʹattendent à ce que lʹIA ait un impact modérément positif sur les rendements du marché au cours des cinq prochaines années, tandis quʹun groupeplusrestreintmaisplusoptimiste(15%)table sur un impact fortement positif. Il est frappant de constater que cette conviction la plus forte est surtout présente chez les jeunes inves­ tisseurs : 31 % des Millennials sʹattendent à des ren­ dements supérieurs à lamoyenne, contre 14%de la générationX et seulement 8%des Boomers+. « Chez Janus Henderson, nous considérons l’intelli­ gence artificielle comme un puissant catalyseur, qui doit toutefois être abordée avec rigueur et dans une optiqueaxéesurleclient.Nousinvestissonsmassive­ ment pour accélérer la transformation liée à l’IA au seindenoséquipes,afindepouvoircontinueràamé­ liorernosméthodesdetravailetlesservicesquenous proposons à nos clients », a déclaréAli Dibadj, Chief ExecutiveOfficer de JanusHenderson. « Le scepticisme à l’égard de l’IAest compréhensi­ ble, mais les investisseurs risquent de ne pas bien distinguer la différence entre le bruit des valorisa­ tions et les changements structurels à long terme », explique Denny Fish, gestionnaire de portefeuille au sein de l’équipe Global Technology and Innovation de Janus Henderson. « Il n’y aura pas de thème séculaire plus important que l’IAau cours de notre vie.Mais les investisseurs doivent faire preuve de patience et de discipline, car si lʹIAproduira à terme de grands gagnants, elle connaîtra aussi, en cours de route, des perdants évi­ dents. Nous pensons que cette dichotomie créera des opportunités pour les gestionnaires actifs. » LʹIA dans les services de conseil Bien que lʹadoption de lʹIAsoit en hausse, il existe encore des obstacles qui limitent son rôle dans la prise de décisions dʹinvestissement. Les cinq prin­ cipaux freins qui empêchent les investisseurs dʹutiliser lʹIA à des fins dʹinvestissement sont les suivants : La crainte que les recommandations de lʹIApuis­ sent être biaisées ou comporter des conflits dʹinté­ rêts (75 %) Les préoccupations relatives à la confidentialité et à la sécurité des données (74 %) La préférence pour les méthodes traditionnelles (telles que les conseillers ou la recherche person­ nelle) (73 %) Le manque de confiance dans les recommanda­ tions générées par lʹIA(72 %) Le fait de ne pas se sentir à lʹaise pour évaluer la fiabilité des conseils fournis par lʹIA(70 %) Lagrandemajoritédesinvestisseurs(87%)ontdéclaré se sentir «à lʹaise»ou«neutres » faceà lʹutilisationde lʹIAparleurconseillerfinancierpourcréerducontenu éducatifquileuresttransmis.Lesinvestisseurssesen­ tent toutefois moins à lʹaise avec lʹutilisation de lʹIA pour des activités plus personnelles. Ainsi, 40 % se disent mécontents si leur conseiller utilisait lʹIApour répondre automatiquement à des SMS et à des e­ mails, et un tiers des personnes interrogées (33 %) indiquentquʹellesseraientmécontentessileurconseil­ ler utilisait lʹIApour formuler des recommandations dʹinvestissement. «Lesecteurestconfrontéàdesdéfisenmatièred’uti­ lisation de l’IA pour le conseil, la communication avec les clients et les investissements. Bien que l’IA ait le potentiel d’être un outil précieux pour les pra­ tiques de conseil, les conseillers devront l’utiliser de manière stratégique et réfléchie », explique Matt Sommer, responsable du Specialist Consulting Group chez Janus Henderson Investors. « En subs­ tance, la demande en matière de prise de décision humaine et de contact personnel ne sera pas sup­ plantéeparl’intelligenceartificielle;aucontraire,l’IA peut justement accroître la valeur que les investis­ seurs accordent à ces qualités. » Les investisseurs exigent transparence et responsa­ bilitélorsqueleurconseillerutiliselʹIA:85%ontindi­ qué que leur conseiller restait en fin de compte res­ ponsabledes conseils oudesdocuments généréspar lʹIA, et 79 % ont déclaré quʹils seraient mécontents si leur conseiller utilisait lʹIAsans le signaler. Il est frap­ pantdeconstaterqueseuls33%desinvestisseursont indiqué que leur conseiller leur avait déjà expliqué comment lʹIAétait utilisée au seinde son cabinet. Comment les investisseurs perçoivent-ils l'IA? ©Magnific Par Sitraka FORLER, architecte systèmes et senior data scientist au Luxembourg. Il enseigne à l’IAE Metz et à CentraleMéditerranée A près plusieurs années, l’intelli­ gence artificielle change enfin de statut. Hier encore, elle relevait de la promesse, du prototype et de la démonstration de salon. En 2026, elle a cessé d’être une curiosité stratégique! Elle est devenue une épreuve de vérité pour les directions générales. Non parce qu’elle remplacerait soudain l’entreprise, mais parce qu’elle révèle, avec une cruauté toute mathématique, ce qui, en elle, est solide, et ce qui ne l’est pas. On parle beaucoup des modèles, des usages, des gains de productivité, des agents, de l’automatisa­ tion cognitive. On parle moins de ce que l’IAexige en retour. Car enfin, une technologie ne demande rien ; mais son déploiement, lui, oblige. Et ce que l’IAréclame vraiment auxdirigeants n’a riend’exo­ tique : une gouvernance claire, des données fiables et des opérations capables d’absorber l’innovation sans se défaire. Lapremièredemandeestdoncinstitutionnelle. Qui décide?Quiarbitre?Quiassume?Dansbiendesen­ treprises, l’IAprospère encore dans une zone grise, entre l’enthousiasme des métiers, l’ingéniosité des équipes techniques et la prudence des fonctions de contrôle. Or une innovation qui traverse la décision, le risque, la relation client, la conformité,laproductionetparfoislarépu­ tation ne peut demeurer à la périphérie du pouvoir. Elle doit entrer dans son champ. Il ne suffit plus qu’un comité exécutif “s’in­ téresse” à l’IA ; il faut qu’il l’ordonne. Non pour administrer l’invention jusqu’à l’étouffement, mais pour lui donner un cadre. Donc donner une chance de durer. Et quels cas d’usage servent réellement la stratégie? Quels ni­ veaux de risque sont acceptables ? Quels modèles peuvent être expli­ qués, auditables, réversibles? Quel fournisseur engage l’entreprise, et selon quelles dépendances sur court,moyenet long terme?Unedirec­ tion qui ne tranche pas ces questions ne pi­ lote pas l’IA: elle la subit. AuLuxembourg, cette exigence est plusnettequ’ail­ leurs encore. Dans une économie fondée sur la confiance, la stabilité et la qualité d’exécution, l’in­ novation n’est crédible qu’à la condition d’être gou­ vernée. Les secteurs qui structurent laplace (banque, assurance, fonds, services régulés) ne peuvent s’of­ frir le luxe de l’approximation. Ici, la modernité ne se mesure pas à la vitesse des annonces, mais à la robustesse des dispositifs. L’IA n’échappera pas à cette règle; elle la confirme. La deuxième demande est plus prosaïque, mais plus décisive : la donnée. L’époque a ceci de com­ mode qu’elle permet parfois de confondre sophisti­ cation et solidité. Un modèle brillant peut donner l’illusion de la maîtrise; il n’abolit pas la médiocrité des fondations. Or une donnée lacunaire, mal do­ cumentée, contradictoire, enfermée dans des silos ouprivéede responsable identifiablenedevient pas excellente parce qu’on lui applique de l’IA. Elle de­ vient seulement plus vite problématique. Lesdirigeants aiment volontiersfinancer les couches supérieures de l’intelligence artificielle ; ils hésitent davantage devant la discipline moins spectaculaire qu’exige la qualité des données. C’est pourtant là que se joue l’essentiel. Nommer des propriétaires (owners) de données, définir des standards, tracer les usages, assurer la qualité, sécuriser les accès, do­ cumenter les transformations : rien de tout cela ne fera la une, mais c’est ce qui sépare l’effet de mode d’un actif durable. L’IA récompense moins les en­ treprises les plus audacieuses que les entreprises les plus ordonnées. Vient enfin la question des opérations, peutêtre la plusmal comprise. On imagine encore tropsouvent que l’IAvaut par sadémonstration. En réalité, ellene vaut que par son inscription dans le travail réel. Un modèle n’apporte rien tant qu’il ne s’insère pas dans unprocessus,avecsescontraintes,sesexceptions,ses délais, ses seuils de contrôle, ses responsabilités hu­ maines. L’intelligence artificielle ne transforme pas l’entreprise à partir d’un écran ; elle la transforme à partir d’une chaîne opératoire. C’est ici qu’apparaît la maturité véritable. Savoir su­ perviser un modèle, détecter sa dérive, documenter sesdécisions,prévoirleretouràl’humain,mesurersa performance, organiser sa maintenance : voilà la grammaireconcrètedel’IAenproduction.End’autres termes,l’avenirn’appartientpasseulementàceuxqui saventexpérimenter,maisàceuxquisaventexploiter. Le sujet n’est plus le “proof of concept”. Le sujet est le passage à l’échelle, donc à la responsabilité. Àcet égard, il n’est pas anodin que des rendezvous comme Nexus Luxembourg 2026 accordent désor­ maisuneplacecroissanteàcesquestionsde confiance , d’adoption réelle, de souveraineté, de valeur d’usage et enfin d’exécution. C’est le signe d’un déplacement positif. Le débat luxembourgeois, comme ailleurs en Europe, s’éloignepeuàpeude la fascinationpour re­ joindre l’exigence . On y parle moins de l’IAcomme d’une abstraction prestigieuse, davantage comme d’un objet de direction, de conformité, d’architecture et surtout d’exploitation . Ce déplacement est heureux. Il signifie que l’écosys­ tème entre dans l’âge adulte. Car l’IAn’est pas une magie;c’estunediscipline.Ellenedispensenidechoi­ sir,nid’organiser,nidecontrôler.Elleneremplacepas lemanagement;ellel’expose.Ellenecorrigepasspon­ tanémentlesfaiblessesd’uneentreprise;ellelesrévèle, parfois les amplifie. Les dirigeants qui tireront un avantage réel de l’IA ne seront donc pas nécessairement ceux qui en par­ leront le plus. Ce seront ceux qui auront compris, avec unpeude sangfroid et beaucoupdeméthode, qu’ellenedemandepasd’aborddeseffetsd’annonce, mais une architecture de décision. En 2026, la ques­ tion n’est plus : “Fautil faire de l’IA ?” La question est plus simple, et plus sévère : “Sommesnous gou­ vernés, structurés et opérés de manière à en faire quelque chose de sérieux ?” C’est moins spectaculaire. C’est aussi beaucoup plus stratégique et surtout c’est beaucoupplus impactant ! Ce que l’IAdemande vraiment aux dirigeants ? Gouvernance, données et opérations