Agefi Luxembourg - avril 2026

Avril 2026 39 AGEFI Luxembourg Droit & Travail Par Robert SOJIC* C ’est lors d’une formation aupilotage de la performance que la question a surgi. Nous parlions plus spécifique- ment duNPS, un indicateur associé à la sa- tisfactionde la clientèle. Undes participants, responsable d’une agence d’assurances d’une certaine importance et utilisateur régulier de cet indicateur,m’interpellait en ces termes: «Comment amé- liorer le taux de réponse à nos enquêtes de satisfaction ? » La question paraît simple. Elle ne l’est pas. Et c’est précisément parce qu’elle mérite mieux qu’une réponse technique que je souhaite la développer ici. Car derrière cette interrogation praticienne se cachent au moins deux questions d’une toute autre nature : celle de ce que l’on fait réellement des données que l’on collecte, et celle de ce que l’on offre en échange à celui que l’on sollicite. Le NPS, un indicateur omniprésent mais mal compris Le Net Promoter Score — NPS — est aujourd’hui l’undes indicateursde satisfactionclient lesplusuti- lisés dans lemonde de l’entreprise. Son principe est d’une simplicité désarmante : on pose au client une question unique, «Dans quellemesure recomman- deriez-vousnotre entreprise àunproche ? », sur une échellede 0 à 10. Les répondants sont ensuite répar- tis en trois catégories : les promoteurs (notes 9 et 10), les passifs (notes 7 et 8), et les détracteurs (notes de 0 à 6). Le NPS s’obtient en soustrayant le pourcen- tagededétracteurs dupourcentagedepromoteurs. Un score positif est considéré comme favorable ; un score supérieur à 50 comme excellent. La popularité de cet indicateur tient à sa facilité de mise enœuvre et à sa capacité à résumer enun chif- fre unique une réalité complexe. Mais c’est aussi là que réside son piège : cette simplicité apparente peut conduire à oublier que la qualité du NPS dé- pend entièrement de la qualité des données qui le composent — et donc, en premier lieu, de qui ré- pond et de qui ne répond pas. Le NPS n’est pas un mauvais indicateur. C’est un indicateur exigeant. Comme tout outil statistique, il ne vaut que par les conditions dans lesquelles il est construit et interprété. La quête duGraal : l’échantillon représentatif La première réaction face à un faible taux de ré- ponse est presque toujours lamême : il faut obtenir plus de réponses. Cette intuition est compréhensible, mais elle repose sur une croyance dont il convient de ques- tionner les fondements : celle selon la- quelle un échantillon plus large serait, par nature, plus valide. À l’ère du big data, cette croyance s’est encore renforcée. La disponibilité croissante de données massives sur le web a accrédité l’idée que la quantité constituerait une forme de vérité — que l’on pourrait, si l’on disposait de suffisamment de réponses, neutraliser tous les biais et accéder à une image fi- dèle de la réalité. Cette quête du Graal conduit à un paradoxe pratique : on rejette des petits échan- tillons dont le pouvoir informationnel peut être considérable, au profit d’une course aux volumes qui ne résout aucun des problèmes de fond. Un échantillon de cinquante clients rigoureusement analysé, avec une attention portée aux profils, aux circonstances et aux verbatims, dira souvent plus qu’une collecte de cinq cents réponses trai- tées mécaniquement. Il y a là une posture intellectuelle à adopter — celle du statisticien de terrain, qui apprend à tra- vailler dans la réalité des données disponibles plutôt que dans l’idéal d’un échantillon parfait qui n’existera jamais. Un biais structurel que la taille ne corrige pas Mais il y a plus grave encore. Toute enquête de sa- tisfaction est structurellement biaisée—et ce biais ne disparaît pas avec le volume. Le répondant n’est pas un client ordinaire : il a accepté de consa- crer du temps à une démarche dont il ne voit pas nécessairement l’utilité. Le non-répondant, lui, n’est pas neutre : son silence est lui-même un si- gnal, que l’on choisit le plus souvent d’ignorer. La littérature académique sur laméthodologie des enquêtes est claire à ce sujet. Les travaux de Don Dillman, dont la Tailored Design Method fait ré- férence depuis les années 1970, ont montré que les individus répondent à une enquête lorsqu’ils per- çoivent que les bénéfices de leur participation dé- passent ses coûts, et lorsqu’ils font confiance à l’usage qui sera fait de leurs réponses. Eleanor Singer, de son côté, a documenté avec ri- gueur les effets des incitations sur les taux de ré- ponse — effets réels, mais aussi effets non intentionnels : on attire parfois des profils diffé- rents de ceux que l’on cherchait à recruter, sans pour autant réduire le biais lié aux absents. Aug- menter le taux de réponse n’est donc pas syno- nyme d’améliorer la qualité de l’information — c’est une confusion qu’il faut savoir nommer. La vraie question : qu’est-ce que cela m’apporte ? C’est ici que le chercheur en gestion prend le relais du statisticien. Car la question du taux de réponse est, en définitive, une question comportementale avant d’être une question technique. Et cette ques- tion comportementale a un nom : pourquoi un client accepterait-il de répondre ? Le client contemporain n’est plus le destinataire passif de services qu’il consomme sans y partici- per. Il en est, de plus en plus consciemment, le co- producteur. Les services bancaires en ligne, les applications de santé, les plateformes d’assurance digitale : dans chacun de ces domaines, le client réalise désormais lui-même des tâches qui étaient autrefois assurées par l’entreprise. Il le sait. Et il pose, légitimement, la question de la réciprocité : si je contribue à produire le service que je consomme, si je prends le temps de répondre à vos enquêtes, qu’est-ce que j’y gagne ? À cette question, la grande majorité des entre- prises ne fournit aucune réponse tangible. On re- mercie le client d’avoir répondu. On lui assure que son avis compte. Et puis plus rien. L’asymé- trie est totale : l’entreprise collecte, analyse et dé- cide. Le client, lui, n’apprend jamais ce que sa réponse a produit. Le « cash-back » comme cadre conceptuel — et ses limites C’est à ce stade qu’intervient la théorie de l’échange social, dont les travaux fondateurs de Blau et Homans constituent le socle théorique. Dans toute relation d’échange durable, la récipro- cité n’est pas un accessoire : elle est la condition même de la participation.Appliquée aux enquêtes de satisfaction, cette théorie nous conduit à une proposition simple : si l’on veut que le client ré- ponde, il faut lui rendre quelque chose en échange. Dans ce contexte, j’utilise la métaphore du « cash- back » — non pas au sens d’une récompense ma- térielle - mais comme image d’une valeur restituée de manière visible et personnelle. Que le client sache ce que sa réponse a changé. Qu’on lui mon- tre, concrètement, en quoi sa contribution a in- fluencé une décision, amélioré un processus, modifié une offre. Ce retour n’a pas besoin d’être spectaculaire. Il doit être réel et perceptible. Mais cette métaphore appelle une mise en garde immédiate. Dillman nous rappelle que toute pro- messe de valeur qui n’est pas tenue détruit la confiance plus sûrement que l’absence de pro- messe. Singer, de son côté, a montré que les inci- tations mal calibrées peuvent créer des effets d’attente difficiles à gérer sur la durée : le client qui a reçu une contrepartie lors d’une première solli- citation l’anticipera lors des suivantes, modifiant ainsi la nature même de la relation. Il existe en outre une dimension éthique à ne pas négliger : une contrepartie trop importante peut exercer une pression implicite sur la liberté de répondre — ce que Singer qualifie de risque de coercition douce. La vraie valeur à restituer n’est donc pas moné- taire. Elle est informationnelle et relationnelle : dire au client ce que l’on a fait de sa parole. C’est là une démarche exigeante, qui suppose que l’entreprise ait réellement l’intention d’agir sur les résultats— et non simplement de produire un indicateur à des fins de reporting interne. Poser la bonne question avant d’optimiser le mauvais indicateur La question du participant — comment améliorer le tauxde réponse ?—est unebonnequestion.Mais elle en cache une meilleure : qu’avons-nous à offrir en échange de la participation de nos clients ? Répondre honnêtement à cette question oblige à revoir la conception même de l’enquête de satis- faction. Non plus comme un outil de mesure au service exclusif de l’entreprise, mais comme une forme de dialogue dans lequel le client est reconnu comme interlocuteur — et rémunéré pour son temps, non pas en bons de réduction, mais en transparence sur l’impact de sa voix. C’est un changement de posture profond. Il im- plique d’accepter que les petits échantillons enga- gés valent souvent mieux que les grands échantillons indifférents. Il implique de reconnaî- tre que le non-répondant n’est pas un obstacle technique, mais le porteur d’un message que l’on choisit de ne pas entendre. Et il implique, enfin, d’admettre qu’un NPS élevé obtenu dans des conditions de collecte douteuses est une donnée dont la valeur informative est, au mieux, limitée. Avant d’optimiser un taux de réponse, deman- dons-nous donc si nous méritons une réponse. Repères théoriques La théorie de l’échange social (Blau, 1964 ; Homans, 1961) postule que les interactions humaines sont régies par une logique de récipro- cité : la participation durable à tout échange suppose que les parties perçoivent une valeur équilibrée dans la relation. Appliquée aux enquêtes, cette théorie fonde les travaux deDillman (TailoredDesign Method, depuis 1978), qui insiste sur les trois leviers de la participa- tion : réduire le coût de répondre, augmenter la valeur perçue, établir la confiance. Les travaux d’Eleanor Singer (2002, 2013) complètent ce cadre en documentant les effets attendus et inattendus des incita- tions sur les taux de réponse et la composition des échantillons. * Robert Sojic est associé-gérant de Logistikê sàrl. Actuaire de métier, il aide les dirigeants de petites entreprises à transformer l’in- certitude et les données en décisions éclairées, avec la même rigueur analytique que celle appliquée dans les grandes organisations. Net Promoter Score (NPS) et taux de réponse : cherchons-nous vraiment la bonne question ? L e groupe de conseil en executive search, recrutement spécialisé et gestionde talentsMorganPhilips a dévoilé les résultats de son étude 2026 consacrée à l’attractivité duLuxembourg pour les talents. Unpanel de plus de 300 décideurs de la place a répondu à cette enquête offrant un éclairage précis sur les dynamiques dumarché de l’emploi auGrand-Duché, dans un contexte toujoursmarqué par une forte concurrence internatio- nale pour attirermais également pour retenir les talents. L’objectif de cette enquête réalisée fin février est d’identifier les principaux défisauxquelslesentreprisessontconfrontéesenma- tière de recrutement et de rétention des talents au Luxembourg,ainsiqued’évaluerledegréd’adoption desdispositifs gouvernementaux récemmentmis en place pour tenter de renforcer la compétitivité du pays sur lemarchémondial des talents. Enseignementsmajeurs de l’étude Un marché de l’emploi qui reste relativement dy- namique…mais sous tension Malgréuncontexteéconomiqueglobaldéjàincertain en2025,87%desentreprisesontrecrutéaucoursdes 12derniersmois et prèsde lamoitiéprévoient d’augmenter leurs effectifs en 2026 ce qui dé- montreune certainefluiditédumarché. Tou- tefois, les organisations font face à une pression croissante pour trouver les profils adaptés:ladifficultéderecrutementatteint3,38 sur une échelle de 5, confirmant unmarché où la compétition pour les talents qualifiés reste un sujet stratégique. Laproblématiquen’est pas néces- sairement un manque de candi- dats, mais plutôt un décalage entre les attentesdes employeurs (compétences techniques, softs skills , niveau d’expérience…) et les profils qui répondent auxof- fres d’emploi précise Rémi Fouilloy (portrait), CEO de Morgan Philips Luxembourg. Mêmeàdesniveauxintermédiaires,ilestsouventim- pératif d’aller chercher les talents, de les « chasser », localementmaiségalementàl’étranger,etdanscecas il faut aussi « vendre » le Luxembourg. Il est intéressant denoter que lespénuries encompé- tences linguistiques semblent moins critiques, avec un score plus faible de 2,44 sur une échelle de 5. Cela indiqueque,malgrél’environnementmultilinguedu Luxembourg, c’est un obstacle moins important au recrutement qu’onne lepense souvent. La limitation du télétravail pour les travailleurs frontaliers reste également une contrainte notable. Le coût de la vie, le principal frein à la rétention des talents Si le Luxembourg reste unpôle économique attrac- tif, 78 %des entreprises identifient le coût de la vie comme le principal obstacle à la rétention des ta- lents. Cette contrainte structurelle, principalement liée au cout du logement, représente un enjeu ma- jeur pour la compétitivité du marché du travail luxembourgeois.Au-delà des considérations finan- cières, les possibilités limitées d’évolution de car- rière ont été identifiées par 40 % des répondants comme un obstacle avéré à la rétention des talents. Les facteurs liés au lifestyle semblent jouer un rôle plus limité, 18 % seulement des répondants consi- dérant l’attractivité de l’offre culturelle et de loisirs comme un défi enmatière de rétention. Un potentiel encore sous-exploité des dispositifs publics d’attractivité L’étude met également en évidence un décalage entre la connaissance des dispositifs publics dé- ployés (notamment fiscaux) et leur mise en appli- cation effective par les entreprises. Si certaines mesures sont bien identifiées par les décideurs, leur adoption demeure inégale, parfois freinée par une méconnaissance des critères d’éligibilité ou par un manque de visibilité. Par ailleurs, la plate- forme Work in Luxembourg , lancée fin janvier, souf- fre encore d’un déficit important de notoriété spontanée, en particulier en dehors de la sphère des ressources humaines. En conclusion Selon Rémi Fouilloy, cette étude démontre que la guerre des talents demeure une réalité au Luxem- bourg. Lepays continuedepuiser dans unvivier de talents souvent limitéà l’échellede laGrandeRégion tandis que les employeurs recherchent aujourd’hui des candidats capables de s’adapter rapidement, d’apprendreencontinuetd’évolueravecagilitédans des environnements en constante transformation. Ces attentes devraient devenir encore plus mar- quées à mesure que l’intelligence artificielle et la transformation numérique continueront de remo- deler lesmodèles économiques, lesmétiers et les fa- çons de travailler. Dans de nombreux secteurs, l’enjeu n’est plus seu- lement de trouver des personnes disposant des compétences requises aujourd’hui, mais d’identi- fier celles qui pourront répondre également aux en- jeux de demain. Pour répondredurablement à ces enjeux, leLuxem- bourgdoitégalementadaptersonoffredeformation supérieureauxqualificationsfutures,etcontinuerde s’affirmer comme une destination de référence où il est possible de bâtir une carrière ambitieuse tout en profitant toujours d’une qualité de vie reconnue. Etude complète : https://urls.fr/9aayU4 Source : Morgan Philips Etude 2026 Morgan Philips : Le marché du travail luxembourgeois reste sous tension