Agefi Luxembourg - septembre 2026

AGEFI Luxembourg 38 Septembre 2026 Emploi & Droit L uxembourg has the institutions, fi­ nance and entrepreneurial talent to create scalable franchise concepts. What is stillmissing is the bridge bet­ ween a successful local company and a transferable system. OPINION by Ljiljana KUKEC, PhD, AdjunctProfessor,UniversityofLuxembourg (MEI) , Member, World Franchise Council (WFC) , International franchise expert Luxembourg has proved highly effective at attracting and operating international business models. Its shopping streets, retail centers and service economy showhow suc­ cessfully global and regional brands can find customers, investors and capable local oper­ ators here. The country understands crossborder commerce. It has capital, multilingual talent, polit­ ical stability and access to aGreater Region ofmore than elevenmillionpeople. Yet a different question deserves attention: how many business concepts born in Luxembourg are being systematically pre­ pared to grow beyond it? Theconstraintisnotentrepreneurialcreativity,butthe ability to convert a successful local business concept into a transferable and investablemodel that another operator can learn, finance and reproduce in another city or countrywithout losing its quality. A franchisemarket that could createmore franchises Luxembourg already contains considerable fran­ chise experience, but much of it sits on the receiving side of the model. The presence of global franchise leaderssuchasMcDonald’sorSubwayconfirmsthat even the world’s largest brands consider this small but affluent market worth developing. Local companies operate foreign brands, manage multiple locations andadapt international concepts to a small, multilingual and demanding market. Delhaize Luxembourg reports a network of more than 59 independent stores across several formats. Happy Snacks operates the EXKi and Pizza Hut franchises inLuxembourg,while theBelgian choco­ latier Leonidas is represented through locally op­ erated boutiques. Operating imported franchisesbuildsvaluable skills in site selection, training, supply chains, quality con­ trol and local adaptation. But importing strong sys­ tems is not the same as creating them. Lux­ embourg has become an effective fran­ chisemarket; it hasnot yet reached its full potential as a franchise creator. There are already credible domestic ex­ amples.CactusShoppiisaLuxembourg franchise concept and reports 40 con­ venience stores operated by inde­ pendent retailers. Idemmo began developingalocalrealestatefran­ chisenetworkin2020.Fischerof­ fers the clearest example of outwardmovement: the bak­ ery, founded in Diekirch in 1913,usedfranchisingtode­ velop locations in France. Public information does not establish that Fischer is actively recruiting new franchisees today, but its history proves that a Luxembourgborn concept canuse franchising beyond the domesticmarket. Theseexamplesmatterbecausetheychangetheques­ tion. Luxembourg businesses are clearly capable of franchising. The real question is why so few are de­ liberatelyprepared to followthat path. The barrier is oftenknowledge, not company size Apersistentmisconceptionamong entrepreneurs is that franchising belongs to large companies and re­ quires corporatescale resources fromthebeginning. In reality, almost every major franchise network beganas a small business.McDonald’sdidnot begin as aglobal corporation; it beganas a local restaurant and developed an operating system that could be taught, measured and repeated. Franchising was not the reward for already being large. Itwas one of themechanisms that made scale possible. The right first question for aLuxembourg entrepre­ neur is therefore not, “ Am I big enough to franchise? ” It is: “ Does my business work consistently, and can someone else reproduce that success?” Even a company with only one or two locations can document processes, measure unit economics, protect its brand, test training methods and reduce depend­ ence on its founder. This does not commit the busi­ ness to franchising. It makes the company stronger and creates more strategic options. Research on replication supports this view. Sidney Winter and Gabriel Szulanski described replication not as the simple copying of a business formula, but as a process involving a broad scope of knowledge transfer. OECD work similarly shows that SME growth depends on access to technology, data, fi­ nance, skills and business networks. Capital matters, but it cannot scale a businessmodel that has not first beenmade transferable. Astrong ecosystemwith onemissing bridge Luxembourg does not need to build a new fran­ chise ecosystem from zero. The Ministry of the Economy and Luxinnovation already support am­ bitious companies through initiatives such as Fit 4 Scale, with a focus on European growth, interna­ tionalization, capital, partnerships and visibility. The House of Entrepreneurship and the Luxem­ bourg Chamber of Commerce assist businesses with creation, development, financing and interna­ tional transactions. The Chambre des Métiers is close to the craftand service businesses fromwhich strong franchise concepts can emerge. The Univer­ sity of Luxembourg already includes franchising in entrepreneurship education. TheChamberofCommercehasalsoupdateditsPrac­ tical Guide to Internationalization, covering market selection, regulation and the balance between stan­ dardizationandlocaladaptation.Thisisvaluable.Yet forarestaurant,retailer,serviceproviderorcraftbusi­ ness, internationalization may not begin with ship­ pingaproductabroad.Itmaybeginwithtransferring knowhow, operating routines, training and a brand to a capable local partner. Financing instruments also exist. SNCI supports in­ vestment,innovationandbusinessdevelopment,gen­ erallyalongsidecommercialbanks.TheMutualitéde Cautionnement canhelpviable SMEs obtainbankfi­ nance when their own collateral is insufficient. The Office duDucroire provides insurance and financial assistanceforexportpromotionandmarketdevelop­ ment, while banks such as BILconnect tradefinance services with ODL instruments. Scalable earlystage ventures may also seek private investment through the LuxembourgBusinessAngelNetwork. What is largely absent from the public information of these actors is franchising as a distinct growth and financing pathway. This does not mean that a sound franchise project cannot obtain ordinary SME finance. It means that founders, advisers and lenders receive little visible guidance on assessing franchise readiness, unit economics, intellectual property, training obligations or the different risks carried by a franchisor and a franchisee. Luxem­ bourghas finance, but the bridge between franchise knowledge and finance remains difficult to see. Closing the gap The response neednot be expensive or bureaucrat­ ic. Existing institutions could begin by helping advisers recognize potentially repeatable business­ es earlier. A short replicationreadiness diagnostic could examine profitability, process consistency, founder dependence, intellectual property, training capacity and the ability to support another operator. Focused workshops and mentoring could then explain how a successful local outlet becomes a responsible pilot franchise andwhen franchising is not the right solution. The final step is to connect readiness with finance and internationalization. Acompany seeking sup­ port for European growth should be able to com­ binemarketentry advice and fundingwith help in building the systems that expansion requires. This would complement the work already being done by Luxembourg’s public and private actors while creating a clearer path from local business to repli­ cationready concept and, eventually, responsibly managed international growth. Luxembourg’s size can be an advantage in this process.Acompactmarket allows entrepreneurs to test several locationswithout having tobuilda large national organization. Its multilingual population provides feedback fromdifferent customer groups, and its position between France, BelgiumandGer­ manymakes theGreater Region a natural next lab­ oratory. But geography alone does not create scalable businesses. The difference between expan­ sion and expensive improvisation is usually the quality of the system behind the brand. Having taught franchising at the University of Lux­ embourg since 2015 and worked for more than two decades as an international franchise consultant and educator,supportingfranchisors,franchisees,institu­ tions and associations across Europe, I have repeat­ edlyseenthatlackofinterestisnotthemainproblem. The real opportunity is to bring practical knowl­ edge to entrepreneurs earlier, before growth ex­ posesweaknesses in their organizations andbefore they assume that franchising is reserved for global corporations. Luxembourg has already shown that it can import excellent business models and operate them pro­ fessionally. The next step is to helpmore of its own entrepreneurs recognize that a successful local company can become a transferable format. The first unit may be small. The ambition and the sys­ tem built around it, does not have to be. Could Luxembourg’s Next Export Be a Business Model? ParDavidGIABBANI, avocat à la Cour L e Compliance Officer exerce l’une des fonctions les plus paradoxales de l’entreprise moderne. Recruté pour protéger l’établissement, il doit parfois s’opposer à ceux qui le diri­ gent. Alerter, contester une pratique, demander l’arrêt d’une opération : son utilité tient précisément à sa capa­ cité de dire non. Mais lorsque ce non dérange, l’indépen­ dance attendue se heurte à une réalité moins volontiers discutée : il reste le salarié de l’entité qu’il contrôle. La question n’est pas de savoir si la conformité doit être indépendante. Elle est de savoir jusqu’où nous sommes prêts à protéger cette indépendance lorsqu’elle devient inconfortable pour l’employeur. Au Luxembourg, il serait inexact de présenter l’évictiond’un responsablede la conformité comme une décision échappant à tout encadrement pru­ dentiel. La circulaire CSSF 12/552 prévoit, pour les établissements de crédit concernés, que les nomi­ nations et révocations des responsables des fonc­ tions de contrôle interne soient préalablement approuvées par l’organe de surveillance et rappor­ tées par écrit à l’autorité compétente. La procédure prudentielle applicable précise ex­ pressément le sort du licenciement et de lamutation interne. Son point 24 exige une information immé­ diate de l’autorité compétente, accompagnée d’une justification complète et détaillée.Aucun argument ayant influencé la décision ne doit être omis. Une décision ou un accord écrit préalable de l’or­ gane de surveillance doit également être joint à la notification. Il ne s’agit donc pas simplement d’an­ noncer le nomd’un successeur. Ces garanties comptent. Mais il faut distin­ guer l’organe de surveillance de l’établisse­ ment, qui intervient dans sa gouvernance, de l’autorité publique qui le supervise. L’ap­ probation interne et l’informationdu super­ viseur ne constituent pas une autorisation générale de licenciement délivrée par la CSSF. Ces textes n’imposent pas da­ vantage une décision judiciaire préa­ lable à la rupture du contrat. Le débat ne porte donc pas sur l’ab­ sence de règles. Il porte sur leur pro­ longement en droit du travail. Protéger l’organisation d’une fonc­ tion et protéger l’emploi de celui qui l’exerce sont deux exigences complémentaires. La première ne devrait pas dispenser de s’interroger sur la seconde. L’indépendance ne se mesure pas seulement à la place occupée dans un organigramme ou à la pos­ sibilité d’accéder au conseil d’administration. Elle semesure aussi à la liberté demaintenir une objec­ tion lorsqu’elle contrarie une opération rentable ou met en cause une pratique soutenue par la direc­ tion. Une conformité qui doit calculer le coût pro­ fessionnel de chaque désaccord risque de perdre précisément ce pour quoi elle a été instituée. Le droit luxembourgeois offre certes d’autres pro­ tections. Les règles relatives aux lanceurs d’alerte et au harcèlement moral interdisent certaines re­ présailles et permettent, sous leurs conditions res­ pectives, de remettre en cause un licenciement, jusqu’à en obtenir la nullité. Mais ces mécanismes ne constituent pas un statut général attaché à la res­ ponsabilité d’une fonction de conformité. Leresponsablenedevraitpasavoiràattendrequeson oppositiondevienneun signalement protégé, ouque les pressions prennent la forme d’un harcèlement, pour bénéficier d’une sécurité juridique adaptée à sa mission. Il doit pouvoir exercer son jugement avant que le conflit ne se transforme en contentieux. L’Allemagne a déjà franchi ce pas pour le responsa­ ble de la lutte contre le blanchiment, le Geldwäsche­ beauftragter . Le § 7, alinéa 7, du Geldwäschegesetz in­ terditsonlicenciementordinaireetréservelarupture aux faits justifiant un licenciement pourmotif grave sanspréavis.Laprotectionbénéficieégalementàson suppléant et subsistependant une année après la ré­ vocationde ces fonctions. Le législateurne s’est donc pas limitéà interdire les représailles : il adirectement restreint le pouvoir de licencier. Cette protection ne s’étendpas automatiquement à tout salarié portant le titre de Compliance Officer. Elle tient à ladésignationdans la fonctionAMLpré­ vue par la loi. Lorsqu’un responsable de la confor­ mité cumule ses fonctions avec cette responsabilité, c’est toutefois son contrat de travail qui bénéficie de la protection, et non ses seules tâches relatives au blanchiment. Le précédent éclaire le débat. Ilmontre qu’une pro­ tectionde l’emploi peut être conçue non comme un avantage personnel, mais comme une condition d’efficacité du contrôle. Pourquoi cette logique de­ vraitelle rester cantonnée à une seule composante de la conformité ? Le droit européen évolue lui aussi. L’article 11 du règlement (UE) 2024/1624, applicable sur ce point à partir du 10 juillet 2027, prévoit une protection du responsable de la conformité AML contre les représailles, les discriminations et les traitements inéquitables. Il organise l’information du supervi­ seur en cas de révocation et permet à l’intéressé de lui communiquer ses propres observations. L’indépendance est ainsi envisagée jusque dans les circonstances du départ de celui qui l’incarne. PourleLuxembourg,l’étapesuivantenedevraitdonc pas consister à inventer une interventiondu supervi­ seur qui existe déjà. Elle devrait être de compléter les garantiesprudentiellesparunvéritable statut protec­ teur des responsables salariés de la conformité et de la lutte contre le blanchiment. Son périmètre devrait être défini par les responsabilités effectivement confiées, et nonpar le seul intitulé duposte. Un statut inspiré, dans son principe, de celui des délégués dupersonnel mérite d’être envisagé. Non parce que leurs missions seraient identiques, mais parce qu’elles supposent toutes deux de pouvoir s’opposer légitimement à l’employeur sans que cette opposition devienne un facteur de précarité professionnelle. La rupture à l’initiative de l’employeur devrait alors être soumise à une procédure judiciaire préa­ lable ou, en cas de faute grave alléguée, à unemise à pied suivie du contrôle du tribunal. Cette pro­ tection devrait également prévenir les retraits de responsabilités destinés à neutraliser le titulaire, en complément des garanties prudentielles déjà appli­ cables aux changements de fonction. Il ne s’agirait ni de rendre le Compliance Officer inamovible ni de couvrir ses fautes ou ses insuffi­ sances. Il s’agirait de faire vérifier, avant que l’évic­ tion ne produise ses effets définitifs, que les griefs invoqués ne constituent pas l’habillage d’un dés­ accord né de l’exercice normal de sa mission. Un responsable de la conformité n’est pas nécessaire­ ment défaillant parce qu’il est devenu gênant. Le superviseur conserverait son rôle dans l’appré­ ciation de la gouvernance et de l’indépendance de la fonction. Le juge assurerait celui de la protection du contrat. Il n’y aurait pas confusion des mis­ sions, mais complémentarité des garanties. Pour une place financière, cette réflexion dépasse la défense d’une catégorie de salariés. Elle engage la crédibilité du contrôle interne. Protéger celui qui alerte, ce n’est pas protéger un intérêt opposé à celui de l’établissement. C’est empêcher que son intérêt durable soit sacrifié à la commodité d’une décision immédiate. Nous exigeons duComplianceOfficer qu’il puisse contredire la direction lorsque la réglementation l’impose. Nous devons accepter que cette exigence limite, en retour, le pouvoir de l’employeur de se séparer de lui. L’indépendance ne devrait pas s’ar­ rêter là où commence le droit du licenciement. Une indépendance qui dépend du bon vouloir de celui qu’elle est censée contrôler n’est pas une in­ dépendance. C’est une illusion. Compliance Officer : l’indépendance à l’épreuve du licenciement