Agefi Luxembourg - juillet août 2026

Juillet / Août 2026 37 AGEFI Luxembourg Droit & Emploi L eministre de lʹÉconomie, des PME, de lʹÉnergie et duTou­ risme, LexDelles, a présenté le 2 juillet le bilan 2025 des autori­ sations dʹétablissement ainsi que les principalesmesures de la future réforme dudroit dʹétablissement. Lʹobjectif est de simplifier les dé­ marches administratives pour les entreprises tout enmaintenant un niveau élevé de contrôle dans les secteurs les plus sensibles. En2025,leministèredelʹÉconomieaenre­ gistré 12.562 demandes dʹautorisation dʹétablissement,unchiffrequasimentsta­ ble par rapport à 2024 (12.578). En revanche, les créations dʹentreprises ontconnuuneforteprogression.Autotal, 6.815 nouvelles activités ont été lancées, contre5.741unanplustôt,soitunehausse de 18 %. Cette croissance est principale­ ment portée par certaines activités com­ merciales et plusieursmétiers artisanaux. Selon Lex Delles, ces résultats témoi­ gnent du dynamisme de lʹentrepreneu­ riat auLuxembourgmalgré un contexte économique toujours exigeant. Leminis­ tre estime quʹil est essentiel dʹoffrir aux entrepreneurs un cadre juridique à la fois simple, prévisible et équitable afin de favoriser le développement des petites et moyennes entreprises. Le nombre de demandes déposées par des prestataires étrangers souhaitant exercer temporairement une activité artisanale au Luxembourg a, en revanche, diminué. Avec 4.258 certifi­ cats délivrés en 2025, ce volume atteint son niveau le plus bas depuis 2016, une évolution notamment liée au ralentisse­ ment observé dans certaines branches du secteur de la construction. Parallèlement, 842 autorisations dʹéta­ blissement ont été invalidées à la suite dʹune faillite, soit une légère hausse de 3 % par rapport à lʹannée précédente. Malgré un renforcement des contrôles portant notamment sur lʹhonorabilité professionnelle, les dettes publiques et la lutte contre le blanchiment de capi­ taux, le délai moyen de traitement des dossiers est resté limité à 6,62 jours, bien en dessous des délais constatés il y a quelques années. Le ministre a également détaillé les grandes orientations de la réforme du droit dʹétablissement, actuellement en cours dʹexamen parlementaire. Le projet prévoit de distinguer les acti­ vités qui continueront à nécessiter une autorisation préalable de celles qui pourront être exercées sur simple noti­ fication. Les professions réglementées ou présentant des risques particuliers resteront soumises à un contrôle préa­ lable, tandis que les autres activités pourront démarrer plus rapidement grâce à une procédure entièrement dématérialisée et allégée. La réforme introduit également la pos­ sibilité de désigner un fondé de pouvoir pour assurer une présence permanente dans lʹentreprise lorsque le dirigeant ne peut pas être sur place. Elle prévoit aussi une adaptationdumécanisme de « nou­ velle chance », afin de faciliter le redé­ marrage dʹune activité après un échec entrepreneurial, ainsi quʹune moderni­ sationdes règles relatives à lʹhonorabilité professionnelle et aux dettes publiques. À travers cette réforme, le gouverne­ ment entend réduire les formalités administratives pour les activités les moins risquées tout en préservant les garanties nécessaires aubon fonctionne­ ment du marché et à la protection des acteurs économiques. Source : ministère de lʹÉconomie Le Luxembourg simplifie le droit d'établissement ©ENERGIE Par Renaud BARBIER,Managing Partner –Osons L es grandes erreurs stratégiques sont rarement le produit de dirigeants in­ compétents. Elles sont beaucoupplus souvent commises par des organisations reconnues pour leur excellence. Les crises financières, les faillites de groupes autrefois dominants ou certaines décisions qui appa­ raissent aujourdʹhui comme des impasses nʹont pas été prises par des équipesmal préparées ou insuffisam­ ment qualifiées. Elles sont le plus souvent le résultat de délibé­ rationsmenées par des dirigeants ex­ périmentés, entourés dʹexperts reconnus, de conseils dʹadministration exigeants, dʹana­ lystes, de juristes et de spécialistes du risque. Autrement dit, par des organisations qui semblaient réunir toutes les conditions dʹune décisionde qualité. Cette réalité est déroutante, car elle contredit une conviction profondément ancrée dans le monde de lʹentreprise : celle selon laquelle la qualitédʹunedéci­ sion serait presque mécaniquement proportionnelle à la qualité des personnes qui la prennent. Nous investissons massivement pour attirer les meilleurs talents,renforcerlʹexpertisedenoséquipes,structurer lesprocessusdegouvernance,accumulerlesdonnées et, désormais, déployer des outils dʹintelligence arti­ ficielle capables dʹanalyser des volumes dʹinforma­ tions inaccessibles à lʹesprit humain. Lʹhypothèse implicite est simple : plus une organisation est intel­ ligente, meilleures seront ses décisions. Or les faits racontent une autre histoire. Les organi­ sations cessent rarement dʹêtre performantes parce quʹelles manquent de compétences. Elles échouent parfois précisément parce que leurs compétences finissent par converger. Ce nʹest pas lʹintelligence qui fait défaut, mais la diversité des raisonnements. Àmesureque les succès sʹaccumulent, que lesprofils se ressemblent, que les références communes se ren­ forcentetqueleconsensusdevientlanorme,lesorga­ nisationspeuventprogressivementperdreleurcapa­ cité à envisager des interprétations différentes dʹune même réalité. Cʹest peutêtre là lʹun des paradoxes les plus méconnus du management contemporain. Une organisation ne devient pas dangereuse lorsquʹelle cesse dʹêtre intelligente. Elle le devient lorsquʹelle cesse dʹêtre intellectuellement diverse. Lʹillusionde lʹintelligence collective Nous raisonnons souvent comme si lʹintelligence collective résultait de la simple addition des intelli­ gences individuelles. Cettevisionest séduisante, car elle est intuitive : si chacundesmembresdʹuneorga­ nisation est compétent, expérimenté et capable dʹanalyser une situation complexe, alors le groupe devrait nécessairement produire une décision de meilleure qualité que chacun de ses membres pris isolément. Pourtant, cette logique additive ne suffit pas à expliquer la manière dont les décisions se construisent réellement. Une organisation ne pense pas unique­ ment grâce aux compétences quʹelle ras­ semble ; ellepense surtout grâce à lama­ nière dont ces compétences interagis­ sent. La qualité dʹune décision dépend autant de la richessedes échanges quedu niveaudʹexpertisedes participants. Lorsque les hypothèses sont confrontées, que les raisonne­ ments se complètent et que les désaccordspeuvent sʹexprimer librement, lʹintelligence collec­ tive devient véritablement su­ périeure à la somme des intelligences individuelles. Àlʹinverse, lorsque les échanges deviennent prévisibles, que cha­ cun anticipe la position des au­ tres et que les objections sʹestompent progressivement, cette intelligence collective com­ mence paradoxalement à sʹappauvrir alors même que le niveau dʹexpertise continue dʹaugmenter. Ledanger est dʹautant plus difficile àdétecter quʹil ne se manifeste pas par une baisse de compétence. Les experts restent excellents, les analyses demeurent rigoureusesetlesprocessuscontinuentdefonctionner. Ce qui disparaît progressivement est beaucoup plus subtil:ladiversitédesinterprétations.Lesmêmesfaits sont observés, mais ils sont lus à travers les mêmes grillesdʹanalyse.Lesmêmesinformationsalimentent les mêmes raisonnements, jusquʹà produire un consensusquifinitparparaîtreévident.Cʹestprécisé­ ment ce phénomène quʹIrving Janis décrivait sous le terme de groupthink. Son intuition était particulière­ ment éclairante : les groupes les plus compétents ne deviennent pas dangereux parce quʹils cessent de réfléchir, mais parce quʹils cessent progressivement de penser différemment. Quand le succès uniformise la pensée Lesuccèsconstitueparadoxalementlʹundesmeilleurs alliés de cette homogénéité intellectuelle. Lorsquʹune organisation traverse une période de croissance ou accumule les réussites, elle développe naturellement uneconfiancecroissantedanslesmodèlesquiontpro­ duitcesrésultats.Lesdécisionspasséessemblentavoir démontré leur pertinence, les méthodes sont repro­ duites, les profils qui les incarnent sont promus et les nouveaux collaborateurs sont souvent choisis parce quʹils sʹintègrent facilement à cette culturede réussite. Riendetoutcelanʹestirrationnel.Aucontraire,ilsʹagit dʹunmécanisme dʹadaptationparfaitement logique. Le problème apparaît lorsque cette logique de sélec­ tion finit par réduireprogressivement ladiversitédes raisonnements.Lesorganisationsrecrutentdesprofils ayant réussi dans des environnements comparables, valorisent lesmêmes références, lesmêmes parcours et parfois les mêmes écoles. Les équipes deviennent plus efficaces, communiquent plus rapidement et prennent leurs décisions avec une impression crois­ sante dʹévidence. Mais cette fluidité a un prix : celui dʹune diminutionprogressive de la contradiction. Les débats deviennent moins riches non parce que lesindividussontmoinscompétents,maisparcequʹils analysent les situations selon des grilles de lecture de plus en plus proches. Les grandes ruptures straté­ giques illustrent parfaitement ce phénomène. Kodak avait identifié très tôt le potentiel de la photographie numérique. Nokia disposait dʹéquipes dʹingénieurs parmi les meilleures aumonde. Avant la crise finan­ cière de 2008, les déséquilibres desmarchés et lʹaccu­ mulationdesrisquesavaientétélargementdocumen­ tés. Dans chacun de ces cas, lʹinformation existait. Ce qui faisait défaut nʹétait pas la connaissance des faits, mais la capacité à accepter que ces faits remettent en cause un récit collectif devenu dominant. Lorsquʹun modèleaproduitdesannéesdesuccès,ildevientpar­ ticulièrement difficile dʹenvisager quʹil puisse cesser dʹêtre pertinent. Les travaux de Daniel Kahneman sur les biais cog­ nitifs et ceux de Cass Sunstein sur la polarisation des groupes éclairent utilement ce mécanisme. Ils montrent que cette homogénéité ne résulte ni de la mauvaise foi ni de lʹincompétence. Elle est profon­ dément humaine.Nous recherchons spontanément les informations qui confortent nos convictions, tan­ dis que les échanges entre personnes partageant des points de vue proches tendent à renforcer encore ces convictions. Les organisations perfor­ mantes ne sont donc pas condamnées à lʹerreur ; elles doivent simplement rester conscientes que leur principal risque naît souvent de leurs succès passés plutôt que de leurs échecs. La diversité cognitive, une nécessité stratégique Si le risque réside dans lʹuniformité des raisonne­ ments,laréponseneconsisteévidemmentpasàrecru­ ter davantage dʹexperts. Les organisations perfor­ mantes en comptent déjà beaucoup. Leur véritable défi est ailleurs : préserver une diversité dʹinterpréta­ tions suffisamment riche pour éviter quʹune seule manière de penser ne devienne progressivement la seulemanière de décider. Cette diversité est souvent mal comprise. Elle ne se résume ni à la variété des parcours, ni à celle des métiers, des générations oudes nationalités,même si cesdimensionspeuventycontribuer.Deuxpersonnes issuesdeformationstrèsdifférentespeuventraisonner exactement de lamême façon, tandis que deux colla­ borateurs ayant suivi un parcours similaire peuvent porter des lectures radicalement opposées dʹune même situation. Ce qui importe nʹest donc pas seule­ ment la diversité des profils, mais la diversité des cadres dʹanalyse. La capacité à reformuler un pro­ blème,àremettreenquestionunehypothèseimplicite ou à envisager un scénario que personne nʹavait ini­ tialementretenuconstituesouventuneressourcebien plus précieuse quʹune expertise supplémentaire. Cette exigence concerne directement les dirigeants, les conseils dʹadministration, les entrepreneurs comme les family offices. Leur responsabilité ne consistepasuniquement à réunir lesmeilleures com­ pétences autour de la table ; elle consiste également à créer les conditions dans lesquelles ces compétences pourront véritablement se confronter. Une organisa­ tionquiaccueillelespointsdevueminoritairesnefra­ gilisepas sonautorité. Elle renforce sa capacitédʹanti­ cipation.Lesscénarioslesplusimprobablesneseréa­ liserontheureusementpastous,maislesimplefaitde les examiner oblige souvent le collectif à tester la soli­ dité de ses propres certitudes. Au fond, la diversité cognitive ne constitue pas un luxe intellectuel réservé aux organisations les plus sophistiquées.Elleestuneformedegestiondurisque. Dansunenvironnementéconomiqueoùlesruptures technologiques, géopolitiques ou réglementaires se succèdent à un rythme inédit, la capacité à penser autrement devient un avantage concurrentiel à part entière.Lesorganisationsquitraversentdurablement les crises ne sont pas nécessairement celles qui dispo­ sent des meilleurs experts ; elles sont souvent celles quiontsupréserverlalibertédʹinterrogercequisem­ blait aller de soi. LʹIA, révélateur dʹunproblème plus ancienque la technologie Lʹintelligence artificielle est souvent présentée comme une réponse aux limites du jugement humain. Sa capacité à analyser des volumes consi­ dérables de données, à identifier des corrélations invisibles à lʹœil humain et à produire des recom­ mandations en quelques secondes nourrit lʹespoir dedécisionsplusobjectives,pluscohérentesetmoins exposées aux biais individuels. Cette promesse est réelle. Mais elle repose sur une hypothèse implicite qui mérite dʹêtre interrogée : celle selon laquelle les données sur lesquelles lʹalgorithme apprend décri­ vent fidèlement une réalité objective. Or les données sont toujours le reflet des organisa­ tions qui les produisent. Elles traduisent leurs pra­ tiques, leurs choixpassés, leurs critèresdʹévaluation, leurs succès comme leurs anglesmorts. Si une orga­ nisation a progressivement développé une homo­ généité de pensée, cette homogénéité se retrouvera, dʹunemanièreoudʹune autre, dans les informations utilisées pour entraîner les modèles. Lʹintelligence artificielle ne crée donc pas nécessairement un nou­ veau biais ; elle peut surtout reproduire avec une remarquable efficacité ceux qui existent déjà. Plus encore, elle risque de leur conférer une appa­ rence de neutralité scientifique qui les rendra plus difficiles à remettre en question. Cʹest sans doute là que réside le véritable enjeu pour les dirigeants. À mesurequelesoutilsgagnentenpuissance,lavaleur ne résideraplusuniquement dans la capacitéàobte­ nir une réponse rapide, mais dans celle de formuler lesbonnesquestions, de comprendre leshypothèses sur lesquelles reposent les recommandations pro­ duites et dʹaccepter quʹun résultat statistiquement robuste ne constitue pas toujours une décision per­ tinente. Lʹintelligence artificielle modifie moins la naturedujugementquʹellenʹenaugmentelʹexigence. Le paradoxe des organisations intelligentes apparaît alors sous un jour nouveau. Leur avenir dépendra certainement de leur capacité à intégrer les technolo­ gies les plus performantes. Mais il dépendra tout autant de leur aptitude à préserver ce quʹaucun algo­ rithme ne peut produire seul : la confrontation des pointsdevue,ledouteraisonné,laremiseenquestion des évidences et la liberté dʹexplorer des interpréta­ tions différentes dʹunemême réalité. Uneorganisationnedevientpasvulnérablelorsquʹelle cessedʹêtreintelligente.Elleledevientlorsquʹellecesse dʹêtre intellectuellement diverse. Dans unmonde où lʹinformationestabondante,oùlesmodèlesprédictifs gagnent chaque jour en sophistication et où lʹintelli­ gence artificielle devient un outil de décision de plus enplusprésent,cettediversitécognitivepourraitbien constituer le dernier avantage concurrentiel durable. Car laqualitédʹune organisationne semesureraplus seulementàlapuissancedesesoutilsouàlʹexcellence de ses experts, mais à sa capacité à préserver ce qui fait la richesse de toute intelligence collective : la pos­ sibilité de penser autrement. Les angles morts des organisations performantes