Agefi Luxembourg - mars 2026

ByCourtneyCHARLTON* T he June 2026 deadline is approaching quickly. We’re all in this one together - it will affect all employers, large and small across the EU - Luxembourg being no exception. The directive requires employers and thoseworking on their behalf - to provide salary information to candidates (often as a salary range in jobpublicationsorbeforeanin- terview). It prohibits asking can- didates about their pay history, and grants employees the right to access information on average pay levels by gender and function of em- ployees performing the same or equivalentwork. Ifyourorganisationhasstaffon7June2026,youneed tobeawareofthisdirective.Allemployerswillbeim- pactedeven if theyarenot required toundertake any specificpay-gapreporting.Thisisnotjustaboutpub- lishing salary ranges on job adverts. The big question I want to explore is what happens whentransparencymeetsamarketthatisstructurally constrained and has been reliant on compensation flexibility case-by-case to secure talent. When exceptions become the norm Luxembourg is home to a high proportion of small and micro-sized businesses. Approximately 85% of Luxembourg firms employ fewer than 10 people. In these structures there is often an informality of pay grades. Offers for newappointments are oftenmade on a relatively ad-hoc basis. Within this context, and asaresponsetoscarcityacrosscertainareasofthetal- ent pool, compensation has historically been used as a lever to manage poor supply; employers often in- flate offers to secure in-demandprofessionals. I thinkwewould agree that exceptional hires are oc- casionally required. A rare profile emerges, the need is acute, and the offer stretches beyond the usual range. That ismanageable butwith the emergence of thePayTransparencyAct,futurehiringdecisionswill need to be basedonmore robust structure. Best practice and structure will now need to be the norm. But what is the norm? What are the correct salary bandings? How do employers determine the right ranges that are both competitive and within constraint to costs andquestions of value? I discussed this topicwith Noémi Biró, Director of Tal- entAcquisitionatSES –wesharedsomesimilarviews: “If you constantly need exceptional offers to hire people, thenmaybe the question isn’t the candidate - maybe it’s the salary range itself,” Biró said. Transparency does not create structure - it reveals its existence Pay transparency isn’t purely about therequirementfordisclosure.Inreal- ity, salary transparency is the surface layerofamuchwiderframeworkthat needs tobe consideredbecausewith- outarobustcompensationstrategy-jobarchitecture, role levelling, grading consistency etc - there is no way to build that salary framework or use it to the organisation’s advantage. When these foundations are robust, transparency is not a threat. When they are not – as often has been the case; more a series of inconsistent or ad-hoc de- cisions - the obligation of transparency can expose structuralweaknessesincompensationframeworks. “Transparency will force organisations to have a very clear job architecture and well-calibrated salary ranges. Without that structure, implementationbecomes very dif- ficult,” Biró said. For many firms - particularly those that have grown through acquisitions or span multiple jurisdictions - compensation frameworks have evolved rather than been deliberately designed. Luxembourg has no shortageoforganisationswhererolelevellingandpay architecture are not built on strategy but instead re- sponse. Bymyobservations, theDirectivewill force a level of scrutiny that many organisations simply do not have the framework inplace todefend. The internal equity question Employees will gain broad rights to request infor- mation about average pay levels amongst peers within the same internal grade or role function lo- cally. That increases scrutiny around internal equity significantly. While individual salaries are not dis- closed, the publication of averageswillmake struc- tural inconsistencies visible, particularly in small teams. As already considered, in businesses where compensationhas evolved informally, inconsisten- cies will already exist. “In many organisations you will find people in the same gradedoingthesamejobwithsignificantsalarydifferences. Transparencywill expose that very quickly,” said Biró. Oncethosedisparitiesbecomevisible,companieswill facepressuretoexplainthemand,inmanycases,cor- rect them. That couldmean internal repricingof roles and adjustments to existing structures. Even in the bestcases,varianceswillleadtodifficultconversations about howtenure, contributionandpayactuallycor- relate. For Luxembourg employers operating with small,specialisedteams,evenlimitedinternaldiscrep- anciesmay generate disproportionate attention. Better discipline, but harder choices Itwouldbewrong to frame this purely as a burden. There may be some benefits. More disciplined job design and stronger governance around compen- sation decisions can aid longer-term structure. Full transparency can also improve the candidate expe- rience by reducing misalignment early in a recruit- ment process. But that onlyworks if the underlying structure is sound. Publishingsalaryrangesthatdonotreflectmarketre- ality, or attaching them to loosely roles, will actively harmthehiringorganisation’semployervaluepropo- sition. Ifemployersgetthiswrongandpublishsalary rangesthatdonotreflectmarketreality,theyriskdis- couraging qualified candidates and undermining their ability to attract the talent they seek. This is not just anHRexercise One may foresse that the implications of the Direc- tive sits primarily within HR and/or compensation andbenefits teams tomanage. There is truth in this, but in reality it’s a wider organisational challenge. It may start withHR but this is a topic that will cas- cade through to all those with the mandate to hire and retain a workforce. The implications touch workforce strategy, compensationphilosophy, gov- ernance and ultimately recruitment. Managers and executiveswill need to be able to ex- plain compensation decisions where challenged. Talent acquisition teamswill need to adapt their ap- proach to positioning and offer-making. For many organisations, the Directive will force a genuine re- examinationof howtalent isvaluedandpriced.And for some, that conversation will lead somewhere broader - to questions about the value of particular workforce segments and the choices the organisa- tion has to reduce these costs if value isn’t evi- denced. These are discussions that greater scrutiny will likely surface. What to be doing now Waiting to start this discussion until national legisla- tionisfinalisedinJuneislikelytobeunwise.Iamrec- ommending toour clients that if theyhaven’t already done so they begin proactively preparing for this change. Aside from reviewing compensation archi- tecture and identifying internal inconsistencies, equally important is ensuring that localmanagement can explain the rationale behind pay structures and their respective bands - and that there is a credible strategyforaddressinginconsistencieshead-onrather thanhoping theydonot surface. Transparency without narrative will generate as many questions as it resolves. Astructural test, not just a deadline The 7 June 2026 date is amilestone. But the broader significance of the Directive lies in what it reveals about existing structures. Some organisations will find they are already reasonably well prepared. Larger employers who have broadly made ap- pointmentswithindefinedbandingswill likely see limited impact in practice. Those that have priced talent in a more ad-hoc way, or on a value-based metric, will face real internal challenges once trans- parency becomes obligatory. For those firms, the issue will not simply be com- pliance. It will likely be overhaul. The sustained challenge - and the one that will separate organi- sations that manage this well from those that do not - is maintaining their own economic viability vs their competitiveness in a market where talent scarcity remains real. In that sense, the Directive is not merely a regulatory development. It is a structural test. And for many organisations in Luxembourg, the results of that test will become visible fairly quickly. The EUPayTransparencyDirective requires trans- position intonational lawby 7 June 2026. * Courtney Charlton is a professional search consultant and Head of Permanent &Executive Solutions at Greenfield TalentAdvisory in Luxembourg. EU Pay Transparency Act: Some Important Considerations for Talent Acquisition in Lux Par Anne-Cécile SAHKI, Avocat à la cour - Senior associate, Castegnaro – Ius Laboris Luxembourg O npourrait supposer que le délé- gué dupersonnel est protégé contre le licenciement par sa seule élection. Ce n’est toutefois pas la positionduPrésident de laCour d’appel qui a décidé que leman- dat dudélégué dupersonnel ne démarre qu’à compter de la réu- nion constituante de la déléga- tiondupersonnel.Ainsi, à défaut de réunion consti- tuante, il n’y a pas de prise d’effet dumandat de délégué et le salarié, bienqu’élu, n’est pas protégé contre le licenciement. Une ordonnance duPrésident de laCour d’appel du 26 février 2026 (1) est récemment venue conforter cette ligne jurisprudentielle, initiée enmatière de point de départ de la protection légale contre le licenciement dudélégué (2) . A l’origine, des lacunes législatives La loi prévoit que les délégués du personnel ne peuvent, sous peine de nullité, faire l’objet d’un li- cenciement ou d’une convocation à un entretien préalable,même pour faute grave, pendant toute la durée de la protection légale (3) . Bienqu’il soit acquis que le délégué du personnel est protégé contre le licenciement pendant la durée de sonmandat, il est nécessaire de déterminer le point de départ du mandat de délégué du personnel, qui enclenche la protection contre le licenciement. Débute-t-il au jour de l’élection ou démarre-t-il ultérieurement, par l’effet d’un autre évènement déclencheur ? Après avoir souligné les lacunes législatives, puisqu’aucune disposition légale ne définit le point de départ de la protection légale en cause, le Président de la Cour s’est livré à une série de déductions. La protection du délégué contre le licenciement ne débute que par l’effet delaréunionconstituantedeladélé- gationdupersonnel LeraisonnementduPrésidentdela Cour s’est appuyé successivement, sur l’analyse de trois dispositions légales, pour en déduire que : - C’est la réunion constituante qui donnenaissanceà ladélégationdu personnel Tout d’abord, le Président de la Cour déduit de la terminologie duCode du travail que ce n’est que lors de la tenue de la réunion dite consti- tuante que la délégation est par définition, « vérita- blement constituée (4) ». Le Président de la Cour est d’avisquecetteréunionneseréduitpasàunesimple formalité de mise en place des organes internes de la délégation, mais opère une véritable instauration de la délégation. Cette analyse n’est pas sans consé- quence puisque la Cour affirme que la délégation n’est constituée que lors de cette réunion. Elle n’exis- terait doncpas auparavant. Ceci ades conséquences directes sur lemandat du délégué. - Avant l’installation de la délégation du person- nel, le délégué du personnel n’est pas établi dans sa fonction Le secondélément d’analyse repose sur le texte relatif aux opérations électorales (5) . Par une interprétation a contrario ,lePrésidentdelaCourretientqu’« avantson installationentantquedéléguédupersonnel,laquelle installation a lieu lors de la réunion constituante, le salarié élun’est pas établi dans sa fonction. » Le Pré- sident de la Cour assimile l’installation de la déléga- tion à celle du délégué qui n’a lieu qu’au cours de la réunion constituante. Auparavant, le salarién’est pas établi dans sa fonctionde délégué dupersonnel. - L’impossible coexistence de deux délégations L’argument déterminant demeure que lemandat de délégué neprendfinqu’en cas de non-réélection, dès que l’installation de la délégation nouvellement élue aeulieu (6) .Admettrequelemandatdedéléguédébu- terait au jour de l’élection reviendrait à faire coexister deuxdélégations, jusqu’àl’installationdelanouvelle. Adéfaut,deuxdélégationsetleursdéléguésrespectifs coexisteraient au lieude se succéder. Il déclare que « l’article L.415-3 duCode du travail exclut partant,demanièreimplicitemaisnécessaire,quelemandat de délégué en question puisse débuter du simple fait de son élection,ouencore,lejourdesonélection.Iln’estguèreconce- vable que le législateur ait pu accepter que les délégués du personnelsoientenmesuredes’arrogerlebénéficed’unepro- tectioncontrelelicenciementpendantdesannées,sansavoir été installés dans leurs fonctions, en s’abstenant d’organiser l’assemblée constituante.» - La protection contre le licenciement liée aumandat de délégué du personnel doit s’apprécier de manière restrictive Rappelantquelaprotectionspécialecontrelelicencie- ment doit rester l’exception au principe de la liberté pour l’employeurde licencier les salariés, lePrésident delaCourréaffirmeleprinciped’interprétationstricte desexceptions.SelonlePrésidentdelaCour,cettevi- sionrestrictivesejustifieauregarddelaprotectionde troismois, dont bénéficie le candidat à compter de la présentation de sa candidature, qui serait suffisante jusqu’àlaprotectionenclenchéeparlaréunionconsti- tuante.Laloiauraitprévusuffisammentdetempsde protection du candidat pour le couvrir jusqu’à l’ins- tallationde la délégation et sa prise de fonction. En conclusion, le salarié ne bénéficiait pas de la pro- tection spéciale contre le licenciement, la délégation s’étant abstenue d’assemblée constituante. Une inter- prétationdérogatoireetextensivedelaprotectionspé- ciale contre le licenciement ne serait admise qu’en cas de comportement injustifié de l’employeur qui ferait obstacle à la réunion constituantede ladélégationdu personnel ou à la tenue de nouvelles élections en cas d’annulationdes élections sociales. La portée de cette décision estmultiple - Le candidat est protégé contre le licenciement du- rant 3 mois à compter de la présentation de sa can- didature et n’est plus protégé à l’expiration de la protection liée à la qualité de candidat, si la déléga- tion n’est pas instituée dans le délai légal. - Le salarié élun’aurait la qualité de délégué duper- sonnel qu’à partir de la réunion constituante de la délégationdupersonnel et, si celle-ci n’est pas tenue, sonmandat de délégué ne prend pas effet, peu im- porte les actes accomplispar la suite. Lepoint dedé- part de laprotection légale contre le licenciement du délégué est donc la réunion constituante de la délé- gation du personnel. - Par exception, en cas d’obstacle de l’employeur à la réunion constituante, le salarié élu bénéficie de la protection contre le licenciement, même si la réu- nion constituante n’a pas eu lieu dans le délai légal. Conclusion Lajurisprudenceapotentiellementouvertunebrèche dans la protectiondudélégué dupersonnel. Le sala- riéélu,nonétablidanssafonctiondedéléguéduper- sonnel, en raison d’un manquement des salariés à convoquerlaréunionconstituante,peutêtrelicencié, une fois la protection liée à la candidature, expirée. Ainsi les salariés endéfaut de convoquer la réunion constituante ne peuvent pas s’arroger le bénéfice d’une protection contre le licenciement sans avoir été investis dans leurs fonctions de délégués. La li- berté pour l’employeur de licencier les salariés doit rester leprincipe et les exceptions qui la restreignent sont strictement limitées. Reste à voir si cette posi- tion jurisprudentielle sera confirmée. 1)Ordonnance27/26-III-TRAVnuméroCAL-2026-00062durôledu 26.02.2026 2)Ordonnance13/25-III-TRAVnuméroCAL-2024-01036durôledu 28.01.2025 3)Article L.415-10(2) duCode du travail 4)Article 416-1 duCode du travail 5) Article 35 du Règlement grand-ducal du 11 septembre 2018 concernant les opérations électorales 6)Article L.415-3 duCode du travail L’élection ne protège pas le délégué du personnel AGEFI Luxembourg 36 Mars 2026 Emploi / Formations