Agefi Luxembourg - juin 2026

AGEFI Luxembourg 30 Juin 2026 Fonds &Marchés By Bruno COLMANT, Ph.D., Member of the Royal Academy of Belgium T here are visible infrastruc­ tures: ports, roads, bridges, dams, power plants, railways, satellites, anddata centers. They give a nation itsmaterial skeleton. But there are also invisible infras­ tructures, more decisive still be­ cause they determine the use, maintenance, and invention of all the others: education, health, intellectual discipline, attention, memory, abstrac­ tion, and scientific culture. China seems to have understood something theWest is indanger of forgetting: the power of a nation is notmeasured only in tons of steel, kilometers of railway, military budgets, or semiconductor factories. It is alsomea­ sured in trainedminds. ThewordIQmust,ofcourse,behandledwithcaution. It does not summarize the soul of a person. It does notmeasuremoralcourage,wisdom,emotionalintel­ ligence,literarygenius,imagination,ordepthofchar­ acter.Butitdoescapturecertaincognitiveabilitiesthat have become crucial in modern economies: logic, abstraction, working memory, symbolic reasoning, pattern recognition, and problemsolving. In an age ofartificialintelligence,biotechnology,quantumcom­ puting,robotics,andadvancedengineering,cognition becomesastrategicrawmaterial.Themindbecomes a formof national energy. ThisiswheretheFlynneffectentersthestory.James R.Flynn,bornin1934anddeceasedin2020,showed thataverageIQtestscoreshadrisensteadilythrough­ out much of the twentieth century in many coun­ tries.Eachgenerationscoredbetterthanthepre­ vious one. This was not because genes had changed in a few decades, which would be biologically absurd, but because envi­ ronments had changed: better nutrition, better childhood health, longer school­ ing, urbanization, exposure to abstract reasoning,andmorecomplexprofession­ al and social lives. Intelligence,atleastasmeasuredbytests,was therefore not a fixed inheritance. It was also a social production. China applies this intuition on the scale of a civilizationstate. It does not necessarily say, in crudeterms,thatitwantstoʺraisetheIQʺofitspopu­ lation. It speaks of education, human capital, mathe­ matics, science, technology, innovation, national reju­ venation,andmodernization.Buttheunderlyingidea is clear: a bettertrained population is a productive infrastructure. Aclassroom is a factory of the future. University is a deepwater port of the mind. A child who is well­ nourished,medicallyprotected,rigorouslyeducated, andtrainedtoreasonbecomesafutureunitofpower. Thisisnotmerelyapedagogicalmatter.Itisgeopolit­ ical. The twentyfirst century will not be decided by accesstolithiummines,chipfoundries,rareearths,or energy networks alone. It will also be decided in the brains of tenyearold children. The childwho learns mathematics, concentration, memory, logic, and sci­ entificdisciplinetodaymaybecometomorrowʹsengi­ neer,coder,researcher,officer,entrepreneur,orinven­ tor. China has understood that cognitive formation is not a private luxury. It is an element of sovereignty. The contrast with the West is troubling. In several developed countries, the Flynn effect appears to be slowing and, in some cases, perhaps even reversing. Researchersdebate the causes, andonemust be care­ fulnottoblameeverythingonscreensorsocialmedia. But it would be equally naïve to ignore their role.We democratized access to knowledge, then industrial­ ized distraction. We placed infinite libraries in every pocket, only to bury themunder short videos, notifi­ cations,algorithmicoutrage,permanentcomparison, anddigital addiction. This is perhaps the greatWestern tragedy of the pre­ sent moment: we have confused information with knowledge, speed with intelligence, reaction with thought, and connectivity with culture. The human braincannot indefinitelyresist technologiesdesigned to capture, fragment, andmonetize attention. Acivi­ lization that no longer holds its childrenʹs attention is slowly liquidating its future intelligence. Meanwhile, China is organizing its cognitive ascent withmethod.Of course, not everything in thismodel is admirable. Academic pressure can be crushing. Creativitymay suffer in a systemtoo focused ondis­ cipline and competition. Education can be confused with conformity. The state may be tempted to turn intelligence into obedience. These are real dangers. But the strategic direction remains unmistakable: to form a population capable of sustaining scientific, industrial, technological, andgeopolitical ambition. This does not mean that the Chinese are ʺmore intel­ ligentʺthanWesterners.Suchaformulationwouldbe crude, dangerous, and intellectually lazy. The real question is: which civilization takes the cognitive developmentofitsyouthmoreseriously?Whichsoci­ ety still protects the attention of children?Which cul­ ture values abstraction, memory, mathematics, long reading, silence, patience, and intellectual effort? Which world turns the classroom into an engine of national destiny, and which turns the childʹs mind into an advertisingmarket? The lesson of the Flynn effect is profound: measured intelligence is not immobile. It rises or fallswith insti­ tutions, schools, families, nutrition, publichealth, cul­ ture, and technology. The average cognitive level of a population is therefore not merely a psychological statistic. It is a civilizational symptom. It reveals the hidden architecture of a society. China appears to treat that architecture as national infrastructure. The West, by contrast, increasingly treats collective attention as commercial prey. That maybecomeoneofthegreatasymmetriesofthiscen­ tury. Thedecisivebattlefieldmaynot beonlyTaiwan, the South China Sea, artificial intelligence, or semi­ conductor supply chains. It may be the silent battle­ fieldof attention,memory, and abstraction. In the end, the future will belong not simply to the societies that build the most powerful machines, but tothosethatstillformthemindscapableofdesigning, mastering, andgoverning them. The coming intelligence war: Why China treats the human mind as strategic infrastructure T ransmissiondifficile, conflits fami­ liaux, manque d’alignement entre générations, vente d’actifs pour payer les droits de succession, situations d’indivi­ sion, ou encore blocages dans la prise de décision…Derrière de nombreuses dyna­ miques familiales se cache une réalité souvent sousestimée : l’absence de gouvernance structurée. La gouvernance familiale désigne l’ensemble des règles, outils et pratiques permettant d’or­ ganiserlagestiond’unpatrimoinefamilialdans ladurée.Sonobjectifestsimple:préserverl’unité et assurer la continuité à travers les générations. Audelà des aspects techniques, c’est avant tout une démarche stratégique et humaine qui sert à porter une vision familiale. À travers cet article, nous souhaitons mettre en lumière les enjeux liés à la réflexion préalable et à la structurationd’unegouvernancefamiliale,sansentrer dansledétaildesoutilsetstructurestraditionnelspou­ vant êtremobilisés, telsque les sociétésholdingpatri­ moniales, les contrats d’assurancevie, le démembre­ ment de propriété, les sociétés en commandite, les trusts ou fondations privées. Clarifier les objectifs Mettreenplaceunegouvernancefamilialecommence parunequestionessentielle : que souhaite réellement la famille ? Préserver un patrimoine, pérenniser l’en­ treprise,créerunecohésionfamilialeautourdevaleurs partagées, éviter les conflits, organiser la succession, protégercertainsmembresplusvulnérablesouencore structurerunedémarchephilanthropique…Lesmoti­ vations,besoinsetdéfissontpropresàchaquefamille. La phase de réflexion est déterminante et gagne à être accompagnée par des experts indépendants de la famille, car elle conditionne la structuration à mettre en place, notamment au regard de la locali­ sation des membres de la famille et des différents actifs. La gouvernance familiale doit donc être appréhendée dans son ensemble. Outre les aspects juridiques, civils et fiscaux, il convient de ne pas négliger la dimension psychologique de telsméca­ nismes qui sont nécessaires à samise enœuvre et à sa robustesse. Définir une vision et des valeurs partagées Audelàdesconsidérationsmentionnéescidessus,la gouvernance familiale repose avant tout sur une visionpartagéeetunsocledevaleursclairementdéfi­ nis. Cette vision répond à des questions fondamen­ tales : quel rôle la famille souhaitetelle donner à son patrimoine et quelle est son ambition à long terme ? Doitil être principalement préservé, développé ou partiellement transmis à des causes d’intérêt géné­ ral ? Quelle place accorder au risque, à l’innovation ou à l’ouverture à des acteurs externes ? Les valeurs familiales, quant à elles, définissent les principes qui guident les comportements et les prises de décisions. Une fois identifiées, elles doivent être traduites en règles etmécanismes opérationnels. Lorsqu’elles sont clairement définies, partagées et mises enœuvre, visionet valeurs constituent unvéri­ table fil conducteur et guident les choix d’investisse­ ment, les arbitrages stratégiques ainsi que les com­ portements attendus. Cela assure une cohérence des décisions dans le temps, notamment lors des phases de transitiongénérationnelle. Construire unprojet collectif familial Un socle solide pour l’élaboration d’une structure pérenneetunfortsentimentd’appartenancepeutpas­ serparlarédactiond’unechartefamiliale.Ellepermet deformaliserlesvaleursfondatrices,lesobjectifscom­ munsainsiquelesrèglesdefonctionnement.Ellepré­ cise, par exemple, les prérogatives de chacun, la poli­ tique de distribution des dividendes ou encore les modalités de résolution des conflits intrafamiliaux. Bien qu’elle ne soit pas juridiquement contraignante, cettechartecréeunvéritableengagementmoral.Cette dernièrepeutêtrecomplétéeparlamiseenplaced’un conseil de famille, chargé de veiller à son respect, de renforcer la cohésion familiale (organisationd’événe­ ments, communication interne) et d’assurer la trans­ missionde la culture familiale. Certaines familles optent pour l’intégration de membres indépendants permettant d’apporter une perspectiveobjective et de renforcer les compétences professionnelles nécessaires à la gestion d’un patri­ moine développé et/ou diversifié. En parallèle, des outils plus juridiques comme un pacte d’action­ naires permettent d’encadrer la gestion du capital, notamment en matière d’entrée de nouveaux asso­ ciés, de cessionde titres oud’alignement des intérêts individuels et collectifs. Enfin, ces dispositifs doivent être minutieusement préparés en intégrant desmécanismes de gestion et de résolution adaptés afin d’anticiper les situations sensibles : décès, incapacité, divorce ou encore dés­ accords majeurs et validation de nouveaux projets d’investissements. L’implicationdes nouvelles générations L’intégrationdesgénérationsfuturesconstitueunélé­ mentcrucialdanslaréussited’unegouvernancefami­ liale. Les sensibiliser tôt aux enjeux financiers, entre­ preneuriaux ou encore sociétaux permet de les pré­ pareràleursfuturesresponsabilités.Cecipeutprendre différentes formes : ateliers personnalisés, interven­ tions d’experts, échanges avec des pairs ouparticipa­ tion progressive aux instances de gouvernance. Au­ delà des compétences techniques, ces initiatives édu­ catives permettent également de transmettre les valeurs familiales et de les guider dans les choixd’in­ vestissements et d’allocationd’actifs actuels et futurs. Danscertainscas,lessuccesseurspeuventêtreintégrés rapidementauxorganesdedécision,etsevoirconfier des responsabilités opérationnelles (direction de filiales, développement de nouvelles activités). Atitre illustratif, nous pouvons citer l’exemple d’une famille détentrice d’un groupe industriel, dans laquelle,ladeuxièmegénérationcommenceparsiéger commeobservateur auconseil de famille, puis sevoit confier la directiond’une filiale. Cettemontée en res­ ponsabilitéprogressivepermetdetesterlesprofils,de transmettre les valeurs et de préparer une succession plus fluide. Il convient toutefois de rappeler que la succession ne se limite pas nécessairement au cercle familial : des dirigeants externes ayant une fonction importante dans l’organisation peuvent également être amenés à jouer un rôle clé dans la continuité. La philanthropie comme levier structurant de lagouvernance familiale Longtempsperçuecommeunedémarcheaccessoire, la philanthropie occupe aujourd’hui une place crois­ sante dans les stratégies patrimoniales et de gouver­ nance familiales. Elle permet d’incarner les valeurs familiales, de renforcer la cohésion et l’alignement intergénérationnelle et de donner un sens au patri­ moine.Audelàde son impact externe, laphilanthro­ pie joue un rôle structurant en interne. Elle offre un espacededialogue et de coopération, endehorsdes enjeux économiques, permettant de fédérer des membres de familles nombreuses ou diversifiées en termes deprofils, générations et aspirations. La définition d’une vision philanthropique suppose toutefois une réflexion structurée et approfondie afin de construire une philanthropie cohérente, durable et alignée avec la vision, les valeurs et l’impact souhaité. Plusieursquestionsautourdesintentionsdoivent être posées : quels domaines d’intervention privi­ légier ? Quel périmètre géographique adopter ? Queldegréd’implicationdesmembresdelafamille envisager ? La famille souhaitetelle s’inscrire dans une logique ponctuelle oudans une durée indéter­ minée ? Quelles ressources la famille est prête à consacrer (financières et nonfinancières) ? De plus, la gouvernance de la philanthropie elle­ même doit être organisée. Certaines familles choisis­ sent de créer des comités impliquant notamment les jeunes générations, afin de leur confier un rôle dans la sélection et le suivi des projets. Cette responsabili­ sationprogressiveconstituesouventunexcellentvec­ teur d’apprentissage des enjeux de gouvernance au senslarge.Nouspouvonsprendreicil’exempled’une famille répartie entreplusieurs pays européens, qui a créé un comité philanthropique incluant trois géné­ rations. En travaillant ensemble à la sélection et au suividesprojetssoutenus,lesmembresontdéveloppé un langage commun, permettant de créer un aligne­ ment intergénérationnel et s’approprier progressive­ ment lesmécanismes de gouvernance. Enfin,lechoixduvéhiculejuridiqueetdelajuridiction dépendra des objectifs poursuivis, du degré d’auto­ nomie souhaité et des contraintes réglementaires et fiscales applicables. Lorsqu’elle est pleinement inté­ gréeàlagouvernancefamiliale,laphilanthropiepeut ainsi devenir unvéritable outil de transmission. Pour conclure, nous souhaitons rappeler quemettre en place une gouvernance familiale ne consiste pas uniquement à structurer des actifs. C’est avant tout organiser des relations humaines, aligner des visions et préparer l’avenir dans un environnement souvent incertain. Les tensions, les dynamiques individuelles et collectives ou les nondits peuvent fragiliser même les structures les mieux conçues. Anticiper ces enjeux, instaurer un dialogue ouvert et accepter d’être accompagné sont souvent les clés d’une transmission réussie. Julien BELLONY, Responsable Ingénierie Patrimoniale, Luxembourg, Guillaume ROUX, Ingénieur Patrimonial Senior, Alice de La ROCHEFOUCAULD, Consultante senior en philanthropie, Edmond de Rothschild Gouvernance familiale : anticiper pour préserver l’essentiel