Mensuel : Edition de décembre 2007
Rubrique : Conseil/Fiscalié
Titre : Globalisation : la Supply Chain au coeur de la transformation
Article : Selon Capgemini Consulting, la Supply Chain permet, enfin, de sortir d’une approche purement opportuniste de réduction des coûts via la délocalisation. Ce point de vue traite de la recherche, au sein des entreprises, de nouveaux équilibres coûts-services risques qu’implique la mondialisation de l’économie: sourcing global, délocalisation, mutualisation des moyens industriels et logistiques, implantation sur de nouveaux marchés, nécessité d’intégrer en amont dans la R&D les nouvelles contraintes supply chain.

Avec le souci de la mesure de l’efficacité économique des projets, cette publication permet de faire un tour d’horizon synthétique des opportunités, mais aussi des écueils inhérents à toute évolution de cette nature. Le contexte de développement des échanges internationaux et de concurrence des pays à bas coût pousse de nombreuses entreprises à l’internationalisation. Ces projets sont souvent tirés par une opportunité de réduction des coûts (achat, production…) ou une opportunité de croissance sur de nouveaux marchés, mais ils ont des impacts mal mesurés sur l’ensemble de la supply chain de l’entreprise. Ces impacts peuvent potentiellement remettre en cause le ROI du projet, et donc l’opportunité initiale d’internationalisation.

C’est alors que la réflexion globale sur la manière d’organiser les opérations s’impose et que des projets de compétitivité à l’échelle européenne, tirés par la proximité avec le client, peuvent regagner de l’attrait. Etre global ne consiste pas simplement à implanter l’une ou l’autre partie de sa chaîne de valeur dans plusieurs pays dans l’espoir d’être plus compétitif. Au-delà d’une simple présence à l’international, la globalisation doit être la recherche d’un équilibre coût-service plus performant, sur l’ensemble de la chaîne, afin de garantir in fine un coût total d’acquisition qui justifie l’opération de délocalisation ou de mutualisation. Selon Vincent Pomponne, Directeur chez Capgemini Consulting, "la rentabilité des entreprises se jouera demain dans la capacité à savoir combiner des opportunités de localisation à bas coûts et de mutualisation d’infrastructures entre activités ou zones géographiques, tout en augmentant sa proximité client".

La rentabilité d’un projet d’internationalisation s’analyse et se mesure globalement, au départ du projet et pendant toute sa durée.

Les opportunités de transférer un maillon de la supply chain dans un pays à bas coûts sont en général tirées par une opportunité coût ou chiffre d’affaires sur ce maillon. Mais le mouvement d’une partie de la supply chain a des impacts sur d’autres fonctions de l’entreprise, voire sur l’image de marque de l’entreprise sur son marché. Il est indispensable de mesurer le rapport coût total/risque, pour d’abord valider l’opportunité, et pour, ensuite, réaliser les bons arbitrages entre les coûts et le service obtenu pendant les phases de conception détaillée et de mise en oeuvre de la solution. A titre d’exemple, des coûts d’achat de 20 à 30% sur un produit ne suffisent parfois pas à compenser les surcoûts et les difficultés rencontrées lors de l’internationalisation: une qualité non maîtrisée, des délais d’approvisionnement longs et incertains liés au transport maritime (sous-capacité des ports) générant une augmentation significative des stocks en aval, l’augmentation des coûts de conditionnement et de transport, les besoins de formation et de suivi de la qualité incessants car liés au fort taux de rotation des effectifs sur les sites industriels.

Les pays développés, à proximité des marchés clients à fort pouvoir d’achat, offrent des opportunités pour résister à la concurrence des pays à bas coûts.

Face à la concurrence des pays à bas coûts, la délocalisation n’est pas la seule solution. Les pays "développés" proposent encore de forts avantages compétitifs qui, associés à la proximité clients peuvent permettre de se différencier. Le soutien apporté par les pôles de compétitivité, les projets de lean management (réduction des délais) sur l’ensemble d’une chaîne de valeur, la globalisation des flux et des capacités au niveau européen sont quelques-uns des exemples développés, qui peuvent consolider l’attrait d’implantations européennes.

Enfin, parce que 80% des coûts du produit fini rendu au client sont engagés dès la conception du produit, la problématique de l’internationalisation de tout ou partie de la Supply Chain doit être intégrée dès l’étape de développement produit.

La conception même du produit, de sa structure (plus ou moins modulaire), de son conditionnement (plus ou moins résistant et encombrant), de ses normes (plus ou moins universelles), a un impact très fort sur la possibilité qui sera offerte ensuite d’en concevoir un sous-ensemble à un bout du monde, de le fabriquer, de l’assembler dans un autre pays, puis de le distribuer partout dans le monde. L’enjeu de la R&D d’aujourd’hui est donc d’intégrer ces besoins au plus tôt en déployant une approche "Design for Supply Chain".

Source: Capgemini: http://www.fr.cpagemini.com/

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