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| Mensuel : | Edition de décembre 2010 |
| Rubrique : | Consultance |
| Titre : | La conduite du changement, au cœur de la transformation des organisations |
| Article : | Une étude de Gartner sur les projets informatiques faisait état des constats suivants: 25% des projets génèrent les bénéfices escomptés; 66% des projets dépassent le budget, sont en retard ou ne mettent pas en œuvre les fonctionnalités prévues. L’utilisation de méthode de gestion de projet éprouvée n’a pas permis d’améliorer significativement ces résultats. Les raisons de l’échec varient de l’inexpérience des managers ou de l’insuffisance des moyens à des projets trop complexes dont les impacts collatéraux ont été sous estimés.
Un projet s’inscrit dans une organisation et vise à transformer une situation donnée, à introduire de nouvelles activités ou à améliorer l’existant: les impacts seront techniques, organisationnels et humains. L’accompagnement du changement prend une dimension nouvelle car le nombre de projet de transformation s’accroît depuis une vingtaine d’années. Les sponsors ont bien saisi son importance pour favoriser l’acceptation d’un projet. Son introduction dans les projets a-t-elle apporté les effets attendus? Sa place dans les projets de transformation est-elle à la hauteur des enjeux d’une organisation moderne? En d’autres termes, le change management a-t-il pour seul objectif de favoriser l’acceptation du projet ou doit-il devenir un mode de management? 1. La gestion du changement dans sa forme actuelle est-elle efficace? a. Analyser les impacts du changement par typologie de projet La conduite du changement est un ensemble de techniques, de méthodes et d’outils qui a pour objectifs l’adhésion des bénéficiaires et le traitement des points susceptibles de bloquer ou retarder le projet (cadrage, déploiement et pilotage). Les critères d’acceptation du changement varient selon l’origine et les raisons du projet qu’il soit une adaptation de l’entreprise à son environnement ou une réponse de celle-ci à des situations extraordinaires telles qu’une fusion / acquisition ou une crise soudaine. Projets initiés par ou avec les utilisateurs: Bottom / up approach Les critères d’acceptation de projet émanant ou réalisé avec le concours des utilisateurs semblent plus simples à couvrir dans le sens ou l’on répond à une attente exprimée par la base: automatiser une partie de leur tâche, fluidifier le processus... L’adaptation des organisations dans ces cas est mieux perçue ou au moins mieux comprise par les utilisateurs finaux. Projets initiés par le management: Top / down approach Les projets initiés par le Top Management génèrent de manière générale des impacts bien plus profonds car le périmètre et les enjeux touchent à des aspects sensibles, financiers (augmentation de la productivité et réduction des dépenses) et stratégiques (Outsourcing, positionnement marché…). Ces changements sont considérés comme subits dans le sens où, face à ces fortes contraintes, les utilisateurs finaux n’ont pas d’autres alternatives que de suivre la voie proposée. La gestion du changement doit prendre en compte la variété des préoccupations des individus ou de groupes d’individus concernés pour établir un plan de transformation efficace. Dans ce contexte l’enjeu est de légitimer le changement. b. Légitimer le changement Le processus de transformation radical ou marginal des structures et des compétences touche à la fois les modes de gestion ainsi que les dimensions culturelles et humaines des entreprises. Au centre de ces dimensions, les individus ressentent l’impact des transformations. Leur univers se trouve modifié, transformant les repères, la place de chacun dans l’organisation et ses tâches au point d’impacter l’image qu’il a de lui-même. La légitimation du changement passe par un accompagnement spécifique, systématique et ciblé de chaque acteur concerné. Le management doit trouver l’angle d’approche qui permette de rassurer et d’entraîner le public cible vers l’acceptation du changement. Les efforts pour y arriver ne doivent pas être démesurés et s’il est nécessaire d’obtenir le consensus le plus large, il n’est pas obligatoire d’obtenir l’accord de la totalité des personnes. Ce type d’approche responsabilise chacun des individus, crée une proximité qui facilite les relations de confiance, une bonne appréhension des problématiques et concourt aux objectifs suivants: - Adhésion des acteurs au projet (marketing interne, co-construction grâce à des dispositifs de concertation) - Adhésion du groupe aux transformations qui touchent les processus et l’organisation en tenant compte des idées et des attentes de chacun - Evolution des manières de penser et de travailler qui transforment la culture et les valeurs de l’entreprise Ces principes fondent la démarche. c. Construire une démarche efficace Les outils communément utilisés comme les supports de formation et de communication favorisent la transition entre la situation actuelle et la situation nouvelle en donnant aux utilisateurs les informations sur le futur état de l’organisation. Ces informations sont essentielles mais ne résument pas la politique de gestion du changement. C’est en amont, dés la préparation du projet qu’il faut impliquer tous les acteurs. Ceci permet à chacun de bien comprendre les enjeux du projet et les arbitrages éventuels, de mieux prendre en compte les problématiques opérationnelles et d’en faire un projet commun. Imposer un projet et ne pas associer les utilisateurs finaux créent des conséquences imprévisibles qui peuvent aller du retard, à la résistance passive jusqu’au rejet total: ne pas uniquement expliquer ce qui va changer mais discuter avec eux de la cible à atteindre. Schéma 1: Le cercle vertueux de la transformation GRAPHIQUE VOIR JOURNAL La définition d’une démarche d’acceptation des transformations devient primordiale et pourrait suivre les étapes suivantes: - Faire un diagnostic préalable en amont ; - Cibler clairement les groupes impactés ; - Mettre en place une approche gagnant / gagnant ; - Expliquer clairement les enjeux. Faire une étude d’impact et un diagnostic préalable est l’étape majeure, souvent oubliée, qui intègre toutes les ressources dès les prémices de la transformation afin de mettre en place dans les meilleures conditions les changements envisagés dans l’organisation. Rien n’est plus contre productif que de décider des orientations, se tromper de direction, alors que les problèmes étaient connus mais n’ont pas été pris en compte (Voir Schéma 1). Comment organiser dans ce cas le change management et quel est le rôle des individus dans ces structures? 2. Les acteurs du changement a. Le rôle central du manager: encourager les initiatives et faire émerger les forces vives de l’entreprise La conduite du changement est avant tout une capacité à comprendre la sensibilité, à négocier et à discuter. Les qualités humaines du manager sont l’écoute, l’ouverture et la disponibilité pour comprendre les problématiques. Mais surtout, pour mener à bien sa mission, les forces de persuasion et d’entraînement sont essentielles pour lutter contre les résistances et les inerties. Son rôle sera de trouver les moyens de l’adhésion et de l’avancement du projet pour faire prendre conscience du changement et surtout faire changer. Ses compétences en conduite du changement lui permettent le cadrage des actions, le décodage de la sociologie d’une organisation et la négociation du changement. Ces caractéristiques intrinsèques du manager ont été perdues car souvent, dans les organisations complexes et modernes, il est davantage un gestionnaire. Son approche privilégie les contacts et les échanges pour faire émerger des lignes directrices de mise en œuvre du changement: - Organiser des meetings dés qu’un problème nécessite une décision ou un arbitrage ; - Responsabiliser les acteurs et définir des plans d’action selon le principe, "une tâche, un responsable, une échéance" ; - Mettre en place des "tasks force" pour parvenir à débloquer des situations ; - Construire des solutions. Le changement ne se fait ni par le haut ni par le bas mais autour d’un objectif commun porté par le manager qui apportera une attention particulière aux causes potentielles de résistance: - Pourquoi la résistance des dirigeants?: changement coûteux, crainte de l’échec, posture politique… - Pourquoi la résistance des utilisateurs finaux?: crainte de perte de pouvoir, crainte de perdre sa légitimité acquise grâce à ses compétences techniques… Expliquer, former, coacher et négocier permettront quotidiennement aux managers de se rappeler des écueils à éviter: - Ignorer les besoins et les aspirations des utilisateurs ; - Concevoir et imposer un projet par le haut ; - Sous-estimer la charge et le temps nécessaire au change management. b. Les bénéficiaires: des compétences métier aux compétences élargies Les ressources humaines employées sont mieux formées, plus curieuses et plus critiques. Les changements planifiés, appuyés sur le diagnostic de l’organisation et la planification stratégique permettent aux décideurs de rester maître des choix en gardant la main sur le périmètre et la cible mais l’acceptation d’un changement imposé rencontre des résistances et risque de mettre en causes les objectifs à atteindre. En revanche, donner une latitude d’action aux personnes concernées par le changement diminue la résistance. Plus le risque perçu lié au changement est fort, plus le poids des habitudes prend le dessus. Les changements construits, démarche élaborée avec l’ensemble des acteurs, laissant le champ libre aux initiatives et aux interactions, créent certes des incertitudes et des débats mais reste une voie pour construire un changement efficace. Pour chaque population cible, un représentant recense les activités impactées et les craintes que fait naître la transformation et les communique au management ou au chef de projet en charge de la coordination du changement. Concrètement et pragmatiquement, la mise en place de relais, point de contact avec le management dans les équipes opérationnelles, est le chaînon indispensable pour institutionnaliser la pratique d’une conduite de changement maîtrisée. Ses qualités identiques à celles d’un manager serviront à créer une nouvelle culture d’entreprise et de pérenniser le change management. Ce rôle doit être tenue par un membre de l’équipe opérationnelle ou par un pool de cette équipe pour éviter que le coordinateur du change management ne devienne à son tour un cadre coupé des réalités du terrain. Cette vision ambitieuse et novatrice du change management implique de concevoir un nouveau modèle organisationnel. 3. Vers une organisation réactive et évolutive: Institutionnaliser le change management a. Encourager les talents et leur donner une perspective dans le cadre de l’économie de l’information Il est maintenant primordial de miser sur la capacité d’initiative des employés et sur leur implication en travaillant de manière plus décentralisée et en misant sur l’intelligence pour concentrer des ressources sur les tâches à valeur ajoutée. La révolution 2.0 est encore peu prise en considération. Enrichir le contenu des tâches lutte contre les routines et les habitudes, augmente la satisfaction au travail et encourage l’autonomie et la créativité. Cela ne permet pas seulement un environnement de travail plus stimulant mais favorise une adaptation de l’entreprise plus rapide. L’interaction quotidienne avec l’environnement extérieur est source de proposition et d’initiatives grâce à une appréhension de la nécessité de changer, d’expérimenter et d’innover. Une nouvelle culture d’entreprise est à construire. La seule connaissance d’une technologie n’est plus une source d’avantage concurrentiel. Le renouvellement permanent des connaissances demande d’apprendre plus vite que ses concurrents par la création et le partage des connaissances qui s’appuient sur un portefeuille de compétences définies, des processus de création et une culture de l’apprentissage continu b. Vers une évolution permanente des organisations Dans les organisations complexes, la multiplication des projets, l’arrivée de nouveaux clients et la demande de maîtrise des nouveaux produits créent un contexte de changement permanent qui n’est pas obligatoirement lié à un projet. C’est pourquoi, le change management ne peut plus se limiter à une phase de projet mais doit s’incarner dans une structure et une politique plus globale mise en place au niveau de l’organisation. La logique préventive est ainsi privilégiée sur la logique curative. Le change management permanent permet une évolution continue et durable de l’organisation et des valeurs de l’entreprise qui conjuguées peuvent apporter plus de qualité dans les prestations fournies. C’est une initiative nouvelle d’amélioration continue dont le concept est déjà utilisé dans la revue des processus (Lean & Lean 6 Sigma). Intégrer ces deux approches permet de transformer plus efficacement l’entreprise en embrassant en même temps: les processus, les hommes et l’organisation. La communication, le mode de travail en réseau, la rationalisation, l’optimisation des flux, la communication, l’ information et la formation sont les facteurs clé et accélérateurs du changement (Voir schéma 2). Schéma 2: Change management incrémental vs radical GRAPHIQUE VOIR JOURNAL Conclusion: le change management est-il un mode de management? Par une implication constante des ressources, le management doit susciter l’envie et l’anticipation de changement. Ce mouvement doit être soutenu et accompagné par des formations, de la communication et la prise en compte réel des idées et des besoins de chacun. Cela ne doit pas être un alibi pour motiver à court terme les employés mais il doit être intégré dans la stratégie et le modèle opérationnel de l’entreprise. En ce sens, le change management peut être un mode de management pour une organisation plus réactive. Romuald Poos Manager Ineum Consulting |
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