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Mensuel : Edition de décembre 2010
Rubrique : Consultance
Titre : Vers une gestion stratégique des risques énergétiques
Article : Par David Goldenberg, Manager chez Altran Europe

Les consommateurs d’énergie ont-ils pris la mesure des enjeux qui pèsent sur l’approvisionnement énergétique? Pas sûr. La nouvelle donne de la libéralisation des marchés et la pression croissante de la demande dans un contexte de sous capacités de production génèrent des risques qui affecteront de plus en plus la compétitivité des entreprises.

Si les grands groupes internationaux tendent vers une gestion stratégique de leur approvisionnement, la question du comment est encore largement à l’agenda. De l’efficacité énergétique aux décisions d’investissements en autoproduction, en passant par l’ingénierie financière et la couverture de risque, l’approvisionnement énergétique cherche sa voie. Un domaine dans lequel les banques joueront un rôle accru. Le secteur énergétique a été ces dernières années le point de mire de l’ensemble des acteurs économiques mondiaux. Dans un contexte où la hausse de la demande mondiale d’énergie a mal été anticipée, en particulier en Chine et en Inde, et où la production est mise à l’épreuve par les aléas climatiques et les risques géopolitiques mondiaux, les prix de matières énergétiques ont subi une volatilité importante.

La libéralisation exige une couverture de risque

C’est la libéralisation du secteur énergétique qui a initié une nouvelle dimension dans la réflexion des décideurs économiques. D’une part, elle a provoqué la décomposition de la chaîne de valeur (unbundling) du secteur énergétique. Verticalement intégrés, les grands groupes d’énergie ont perdu leur position de monopoles historiques. De la production de la commodité (pétrole, gaz, charbon et électricité) en amont de la chaîne de la valeur jusqu’à la commercialisation de produits et services énergétiques en aval, en passant par la gestion des réseaux de transport, ces mêmes groupes doivent remettre en question leur positionnement dans le secteur et repenser leur business model. La compétition croissante les oblige à opter pour des choix stratégiques les menant à explorer de nouvelles opportunités sectorielles et à se séparer d’activités moins rentables. D’autre part, elle a provoqué l’élaboration de marchés organisés. C’est en fait dès le début de la libéralisation du secteur dans le courant des années 90’ que nous pouvons observer le développement de marchés de gros, qui s’est opéré selon un processus classique: d’abord apparaissent des transactions dites spot (opérations physiques à court terme) dont le prix est public et où l’offre et la demande sont liées aux aléas climatiques quotidiens. Ces transactions engendrent de la volatilité et donc un risque de prix. Par conséquent, des marchés à terme s’organisent où s’opère le négoce de produits dérivés divers. Cette dynamique permet dès lors la multiplication des opportunités d’arbitrages et une gestion dynamique des risques d’approvisionnement et de prix.

Maîtriser les coûts de l’énergie

Dans une activité économique concurrentielle qui se situe au niveau international, l’un des outils tratégiques dont disposent les entreprises est la maîtrise des coûts. L’énergie est maintenant l’un des postes sur lequel elles peuvent agir. Alors que l’électricité et le gaz n’étaient que des données de production voici une décennie, les chefs d’entreprises se voient aujourd’hui contraints de les intégrer comme des variables majeures. Mais le processus par lequel les entreprises prennent conscience des changements à opérer n’est pas toujours facile. Leur implication à ces transformations de marché dépend principalement du poids de leur facture énergétique par rapport aux autres coûts de production et de l’intensité concurrentielle dans leur propre secteur d’activité. Avec des dépenses énergétiques pouvant variées entre 10% et 50% de leurs coûts totaux de production (suivant les secteurs d’activités industrielles), les industriels sont tous menés à réfléchir aux stratégies d’approvisionnement les plus adaptées et les plus flexibles pour l’ensemble de leurs activités. Il leur faut par conséquent développer des stratégies d’achats et d’approvisionnement qui concernent non seulement les commodités mais aussi les services qui peuvent y être associés tels que l’optimisation des flux d’énergie, ainsi que la construction, l’entretien et la gestion d’installations énergétiques. Leurs grands challenges d’aujourd’hui seront tournés vers une gestion centralisée des décisions d’achats, une valorisation du portefeuille de contrats d’émissions de CO2, et le choix d’investissement dans des capacités de production énergétique. Ces défis managériaux et technologiques seront les chantiers majeurs des entreprises innovatrices afin de gagner en compétitivité.

Le banquier, un market maker en devenir

En parallèle avec cette nouvelle dynamique de marché, on observe que les contrats énergétiques deviennent de plus en plus financiers (dans le jargon, il s’agit d’une "financiarisation" du secteur). Cette financiarisation implique une activité de négoce de contrats n’étant pas liés à une livraison physique de la commodité. Cela sous-entend que certains acteurs de marché optent pour une gestion distincte entre l’approvisionnement et le risque de prix, voire même pour l’élaboration de stratégies purement financières (dites de “spéculation”). C’est ici que les banques interviennent.

Acteurs clés dans les activités de trading, certaines d’entre elles commencent à prendre un rôle de teneur de marché (market maker), permettant à l’ensemble des intervenants de la chaîne de valeur énergétique (en amont les producteurs, en aval les consommateurs) de trouver une contrepartie de marché dans l’exécution de leurs opérations. Avec cette financiarisation progressive, les banques se lancent dans la partie du négoce de contrats énergétiques, sans devoir nécessairement subir les contraintes de livraisons physiques de la commodité. Mais c’est aussi certains avantages compétitifs liés au métier de la banque qui leur permettent de développer leur organisation vers ce nouveau secteur. Parmi ces avantages compétitifs, nous trouvons: des méthodologies et des stratégies avancées en ingénierie financière, une expérience dans le marketing de solutions financières pour un large panel de clients, une plate-forme de gestion intégrée avancée (back-middle-front office) et surtout une capacité et une volonté d’intégrer de nouveaux types de risques financiers.

Les banques développent constamment de nouvelles solutions financières permettant à leur panel de clients d’élaborer des solutions adaptées à leur profil de risques. Qu’il s’agisse de produits de couvertures financières pour leurs clients industriels ou des produits d’investissements pour leurs clients institutionnels (principalement les assurances et les fonds de pension), les banques prennent une position de leader dans la promotion de contrats énergétiques. Avec des portefeuilles d’investisseurs institutionnels composés à peine de 1% dans des actifs dits “énergétiques” durant le début des années 2000, leur composition est aujourd’hui estimée à plus de 5%. Parmi les produits d’investissements et de gestion de risques que les banquiers ont introduits ces dernières années, notons les “weather derivatives”, outils financiers permettant de couvrir les risques liés aux aléas climatiques.

De nouveaux challenges stratégiques et technologiques

Le développement des activités bancaires vers ces marchés est non seulement source d’opportunités de trading, mais aussi un choix stratégique majeur permettant une croissance de l’activité bancaire vers le secteur de l’énergie, nécessitant des besoins de financement pour des projets de nouvelles capacités de production à l’échelle européenne. Dans cette dynamique d’évolution de marchés, les acteurs font face à de nouveaux challenges stratégiques et technologiques. Chacun d’entre eux devra mener une réflexion mûre qui induira les meilleures décisions à prendre, incluant les changements organisationnels nécessaires pour atteindre les objectifs complexes d’une bonne gestion financière. C’est par une collaboration entre chefs d’entreprises, stratèges et ingénieurs qu’une vision claire des risques et des potentiels de gains pourra être complète.
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