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Mensuel : Edition de juin 2010
Rubrique : Economie/Conseil
Titre : Etude mondiale 2010 d’IBM sur les CEO
La créativité est le facteur essentiel de la réussite future
Article : Selon une nouvelle étude réalisée par IBM (NYSE: IBM) de grande envergure conduite auprès de plus de 1500 Chief Executive Officers dans 60 pays et 33 secteurs d’activité, les cadres dirigeants interrogés estiment la bonne conduite des affaires dans un monde toujours plus complexe a surtout besoin de créativité que plus que de rigueur, d’un management discipliné, d’une grande intégrité ou même d’une réelle capacité de vision.

Fondée sur des interviews en tête à tête conduites par des consultants de l’IBM’s Institute for Business Value, cette étude conclut que moins de la moitié des CEO du monde entier estiment que leur entreprise est bien préparée à faire face à un environnement économique très volatil et de plus en plus complexe. Les CEO sont confrontés à des changements considérables: nouvelles réglementations gouvernementales, modifications des centres de décisions économiques, transformations croissantes de l’industrie, augmentation des volumes de données, évolution rapide des préférences des clients – qui selon cette étude pourraient être surmontés en "inculquant" la valeur de la créativité au travers de l’organisation. Plus de 60% des chefs d'entreprise estiment que les modifications au sein d’une industrie sont le facteur principal contribuant à générer de l'incertitude. Ce résultat indique un besoin de découvrir de nouvelles façons de gérer la structure d'une organisation, les finances, les ressources humaines et la stratégie.

L’étude met aussi en lumière – et c’est une première – de fortes divergences entre les préoccupations et priorités stratégiques des CEO selon qu’ils exercent leur fonction en Asie, au Japon, en Europe ou en Amérique du Nord. Jamais des différences aussi marquées n’étaient apparues entre les grandes régions du monde au cours de cette étude bisannuelle des grands dirigeants des secteurs privé et public. "Au sortir de la pire crise économique de notre vie professionnelle - où la discipline de gestion a été la priorité - Il est remarquable de noter que les dirigeants ont basculé à l'autre bout du spectre pour désigner la créativité comme la compétence liée au leadership la plus importante pour le succès entreprise de l'avenir", a déclaré Frank Kern, vice-président, IBM Global Business Services. "Mais cela est également tout à fait cohérent avec l'idée selon laquelle le plus grand défi des chefs d’entreprise sera de faire face à la complexité croissante et la vitesse d'un monde de plus en plus connecté, fonctionnant comme un système massivement interconnectés."

Gérer la complexité

Les CEO interviewés ont expliqué à leurs interlocuteurs de chez IBM que le monde des affaires d’aujourd’hui est à la fois volatil, incertain et de plus en plus complexe. 80% d’entre eux s’attendent à voir cet environnement devenir nettement plus complexe encore, mais ils ne sont que 49% à penser que leurs organisations sont parées pour y faire face efficacement, ce qui constitue le plus grand défi des dirigeants identifié en huit années de recherches. Les CEO sont d’avis qu’une série de facteurs aggravent encore la complexité d’un monde interconnecté. Certains CEO avancent par exemple qu’ils devront doubler les revenus en provenance de nouvelles sources au cours des cinq années à venir. Et ils sont 76% à prévoir le glissement de la puissance économique vers les marchés en développement rapide. L’impact probable de la technologie sur les organisations est passé de la sixième à la deuxième place en termes d’importance au fil des quatre études les plus récentes.

Cette technologie contribue certes à la complexité en créant un monde extrêmement interconnecté. L’étude met en exergue les spécificités des organisations les plus performantes en termes de revenus et de bénéfices au cours des cinq années écoulées, crise économique incluse. Les organisations les plus performantes ont 54% de probabilité en plus de prendre des décisions rapides. Les CEO ont indiqué qu’ils apprennent à répondre rapidement et avec des idées neuves aux changements en profondeur qui affectent leur organisation. 95% des organisations qui réussissent le mieux estiment que le rapprochement avec leur clientèle constituera leur principale initiative stratégique pour les cinq années à venir. Le Web, les canaux interactifs et les médias sociaux serviront à repenser la façon dont elles s’impliquent envers les clients et les citoyens. Pour elles, la croissance explosive de l’information et des flux de données mondiaux constitue davantage des opportunités que des menaces. Comparées aux entreprises qui se cantonnent dans une démarche plus traditionnelle, les organisations qui ont particulièrement aiguisé leur savoir-faire opérationnel peuvent s’attendre à obtenir 20% de revenus en plus en provenance de nouvelles sources.

Un seul monde, mais des approches qui divergent

L’extraordinaire complexité se renforce encore en raison des différences de conceptions qui séparent les grandes régions du monde. L’étude constate que les perspectives varient selon l’endroit où l’on se trouve. Cela résulte des divergences d’opinions quant aux changements à instaurer, aux compétences nouvelles à mettre en place ou à la manière de prospérer dans le nouvel environnement économique. Ces différences accroissent encore la complexité des situations auxquelles les CEO doivent faire face. La Chine a démontré, lors de la crise économique, qu’elle avait nettement plus de ressort que les pays dits ‘développés’. Il s’ensuit que les CEO chinois s’inquiètent nettement moins de la volatilité des marchés que leurs homologues d’autres régions du monde. En réalité, ils gagnent même en assurance, conscients d’avoir un rôle à jouer à l’échelle mondiale. Pour concrétiser ses aspirations internationales, la Chine aura cependant besoin d’une nouvelle génération de dirigeants qui allient créativité, vision et expérience du management international.

Les CEO chinois sont nombreux à l’admettre. 61% d’entre eux estiment en effet que la capacité à réfléchir à l’échelon mondial est une des qualités cruciales d’un top manager. La plupart des entreprises nécessitent en outre de nouveaux modèles industriels et des compétences encore peu répandues. Elles ne peuvent pas se contenter de reproduire les modèles mis en œuvre sur le marché national, dont la structure de coûts est totalement différente de celles qui prévalent à l’étranger. Il faut cependant préciser qu’en Chine, les CEO s’investissent beaucoup plus dans le développement de nouvelles compétences que ne le font leurs homologues occidentaux. Dans l’Amérique du Nord secouée par une crise financière qui a obligé les gouvernements à devenir des intervenants majeurs dans le secteur privé, les CEO se méfient davantage de la mainmise de l’Etat que leurs collègues d’autres continents. 87% d’entre eux appréhendent un surcroît d’interventionnisme et de volonté de régulation de la part du gouvernement dans les cinq années à venir, ce qui ne fait que renforcer leur sentiment d’incertitude. Au Japon, 74% des CEO prévoient que le déplacement de la puissance économique des marchés arrivés à maturité vers ceux qui connaissent un développement rapide affectera profondément leurs organisations.

L’Union européenne semble en revanche moins préoccupée par cette évolution: seuls 43% de ses CEO s’attendent à en subir le contrecoup. La compréhension de ces différences et d’autres contrastes frappants entre les régions devient un enjeu essentiel compte tenu des interrelations de plus en plus étroites qui se tissent entre les économies et les entreprises. Les organisations jaugent constamment ces différences dans l’extension de leurs activités par delà les frontières, voire sur plusieurs continents.
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